品牌策略的论文(必备38篇)

品牌策略的论文 第1篇

关键词:品牌 文化定位 重要性 战略

现阶段,许多管理专家或广告策划人都将品牌作为 企业 生存和 发展 的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温,再加上本土品牌价格战等综合因素 影响 ,在我国消费者常常做的,是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中,消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成,因此,在推动品牌上的任何的努力,都极有可能为自己确立声望,赢得公众的信赖,从竞争中脱颖而出。

如何让消费者对品牌产生忠诚,如何让品牌升华为消费者的一种信仰,引导消费者的需要,这是每一个品牌的终极使命。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌,将品牌文化作为品牌战略的切入点,从高端理解品牌,从文化的宏观视角塑造品牌,这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化,其首要 问题 是对品牌文化进行定位,这是每一个品牌战略的核心,尽管不是所有最终拥有强大品牌文化的建设都是从一开始就有意识去进行品牌文化定位,但在实施过程中都注意到了品牌文化定位问题,并将其合理成功的解决。

品牌文化定位的重要性

所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面:

提高品牌的品位

品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学 艺术 、 科技 含量等,启发联想,引导愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成为某一层次消费者文化品位的象征,从而得到消费者认可,使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”;金利来代表着“充满魅力的男人”;索尼“永不步人后尘,披荆斩棘创无人问津的新领域”,成为世界闻名的“创新先锋”。

提高品牌价值,保持和扩大市场占有率

情感是维系品牌忠诚度的纽带,如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣,品牌将难以获得消费者的信任;通过提升品牌文化意蕴,以情营销,培养消费者对品牌的情感,使消费者对企业品牌“情有独钟”,增强品牌的人性创意和审美特性,占据消费者的心智,激起消费者的联想和情感共鸣,从而引起兴趣,促进购买。

使品牌形象获得消费者认同和忠诚

英特尔前总裁格罗夫曾说过:“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役,谁能吸引更多的注意力,谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪,注定要在竞争中败下阵来。 只有独具特色、个性化的品牌文化定位,才会有别于同类产品,才能引起消费者的好奇心。

“品牌的背后是文化”,“文化是明天的 经济 ”,不同的品牌附着不同的特定的文化,企业应对文化定位予以关注和运用。

品牌文化定位战略

关于如何进行品牌文化定位,很多企业家、专家们已有多方论述,但依笔者所见,最核心的主要有如下四条:

围绕品牌文化核心价值而展开

中国 品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分,应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性,获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露,舒肤佳能“有效去除细菌”,六神代表的价值是“草本精华,凉爽、夏天使用最好”;同样是名车,宝马是“驾驶的乐趣”,沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性,这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群,在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同,而产生对品牌的美好联想,对品牌有了忠诚度。

定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识,是创造百年金字招牌的秘诀。核心价值对品牌的影响犹如基因对人的影响,人类与大猩猩的基因的差别只有1%,但这是因为1%的差异,人类比大猩猩聪明了不知多少倍。可见,如果没有清晰定位品牌核心价值,一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点,品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。 共2页: 1

品牌策略的论文 第2篇

关键词：名牌战略质量管理公关文化管理创新

音乐是人们生活中不可缺少的内容，不同的人对音乐的欣赏偏好不同，现代年轻人更钟情于以电声为主的摇滚乐。一个摇滚乐队的组成可以很简单，只要有歌手、鼓手、键盘手、吉他手、贝斯手，各司其职，就可以演奏出美妙的音乐，唱出动人的歌曲。

名牌产品也是人们生活的重要部分，不同的人对名牌产品的需求不同，名牌产品更多的是一种身份的象征。企业生产名牌产品，实施名牌战略，类似于一个电声乐队，要具备几项基本的要求。

名牌战略的主旋律—质量

一个乐队必须通过键盘手的演奏和歌手的演唱，才能奏出完整的音乐，表达丰富的音乐情感。实施一项名牌战略，同样需要一个主旋律，那就是质量。实施名牌战略要树立“质量第一”“以质取胜”的经营理念。质量是名牌的根本，是创造名牌的基石，提高产品整体质量是实施名牌战略的关键。质量可简单地分为产品质量和服务质量，它们是名牌战略的左右腿，名牌产品要靠高质量的产品、高质量的服务在广大消费者中建立起良好的商业信誉，培养消费者的忠诚度。没有高质量也就没有了名牌，质量是名牌战略的主旋律。

名牌战略的吉他手—公关

吉他手是一个乐队中的煽情高手，人们总是为摇滚乐中那充满激情的吉他演奏所陶醉。公共关系活动则是名牌战略的吉他手。公共关系活动既包括对外的宣传活动，也包括对内的形象建塑活动。首先，名牌需要宣传。宣传是创造名牌的重要条件，通过广告、促销活动、文体赞助、公益事业等方式的对外公关活动，增强品牌效应，扩大产品市场占有率，让名牌家喻户晓。优良的产品质量配合以周密策划的公关活动，能够促进产品名牌化的进程。实施名牌战略，要树立名牌形象。现代的CIS（企业形象战略）或CS（顾客满意）战略是企业实施名牌战略的重要组成部分。名牌是在竞争中产生的，企业在竞争中要同时加强知名度和美誉度两方面的建设，在通过宣传扩大知名度的同时，通过企业形象建设扩大美誉度。全员公关，各地煽情，让消费者为品牌倾倒，让品牌为消费者推崇，这就是名牌战略的吉他手。名牌战略的贝斯手—文化

乐队的贝斯手以演奏低音来烘托主旋律，让人感受到音乐那厚重与深邃的内涵。企业文化是名牌战略的贝斯手。名牌的背后是文化，名牌是文化的沉淀。消费者对一种品牌的认可，首先取决于一种心理的认同和文化的认同。企业应根据目标顾客的文化背景，调整自己的产品，使产品形象体现出的文化适合消费者的心理需求，只有那种散发出浓郁的文化气息的产品才能吸引现代的消费者。因此，在实施名牌战略时，培育富有辐射力、感染力、凝聚力的企业文化，是提高名牌内涵、赋予名牌无形价值的重要途径。有利于提高企业竞争力的企业文化，使企业全体员工围绕着企业的战略目标，作向心运动，促使职工焕发出更大的热情和智慧，对于不断提高产品质量、创新产品具有巨大的促进作用。其次，要不断追求产品的文化艺术内涵，增加产品的文化附加值。将产品的使用价值与文化价值、世界性与民族性有机地结合起来，让顾客在满足物质享受的同时，获得心理、精神需求的满足。实施名牌战略，必须注重厚重文化的积淀，为企业竞争获胜提供超重低音，为消费者提供超值享受。

名牌战略的鼓手—管理

鼓手是一个乐队的统领，掌握乐队的节奏，乐队演奏的好坏在很大程度上由他来决定。实施名牌战略也需要一个统领全局的角色，它就是企业管理。名牌战略实施初期，需要有计划的组织管理实施，包括名牌战略目标的选择、战略制定、战略的执行、反馈以及战略的修订。在名牌战略的持续期，也就是名牌建立后的维护期，还需要创新管理，以便不断扩大名牌的美誉度和知名度，同时不断创造新的名牌。可见，管理是名牌战略有效实施的重要指挥，它带领企业从一般走到知名，从知名走向驰名；它集合企业资源从小做到大、从大做到强。

名牌战略的作曲家—创新

品牌策略的论文 第3篇

关键词：中粮集团；品牌国际化；品牌管理

中粮集团有限公司（COFCO）是世界五百强企业，成立于1949年，是中国领先的农产品，食品领域多元化产品和服务的供应商，多年来一直不断的努力，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。经营范围覆盖了贸易、实业、金融、地产等各个方面。如此庞大的公司想要打入国际市场，必须要建立起自己的品牌，并且做好对品牌的一系列的管理。

一、中粮集团的品牌现状

在中粮集团品牌中，大概可以分为三类：食品类、非食品类以及地产酒业，从这点可以看出中粮集团的品牌战略趋近于多元化、创新化，虽然涉及产品的行业，性质等都不同，但是我们却可以从中看出中粮上层管理者的高瞻远瞩，用打造多元化品牌的战略来很好的迎合了现今全球化的经济，特别是其中的个别品牌，以“福临门”，“金帝”，“长城”为首等子品牌已经在用其自身比较成熟的品牌战略不断地积累品牌资产，而后反作用于母品牌，又进一步的提升了母品牌的形象和知名度。从而进一步的打入了国际市场，很好的实现了产品的“走出去”战略。

二、中粮集团品牌管理存在的问题

中粮集团品牌管理存在以下几个方面：一是由于旗下品牌众多，缺少驰名中外的世界品牌，缺少品牌规划，品牌的影响力不够，在某些地区存在宣传的盲区；二是在品牌的管理方面缺少创新意识，寻求稳定而忽略了创新所带来的巨大力量，缺少变通，须知道变则通，通则永恒，流水不腐户枢不蠹的道理，企业要敢于在风险里寻找商机；三是品牌的宣传渠道过于单一，在当下宣传是成就品牌的重要因素，酒香也怕巷子深，好的品牌需要更好的宣传去给他插上腾飞的翅膀，宣传对于品牌就如鱼和水的关系一般；四是品牌的内涵不够，在如今消费者对于品牌的深度和文化内涵更加关注，更加注重品牌之外的东西，品牌文化就是重要的一方面，一个品牌不仅应该有知名度，还应该有内涵有深度。

三、中粮集团品牌管理的解决对策

（一）加强品牌规划和监控

对于一个品牌的打造和管理，好的规划与严格的监控是必不可少的。规划就是将企业品牌经营战略和目标进行一个长远的计划，对于企业品牌管理来说，品牌的形象规划和发展规划显得尤为重要，首先是形象规划。形象，顾名思义，简单的说就是外表，企业品牌的外在表现，中粮集团正是很好的确定了品牌的定位，致力于所打造的品牌，所以品牌才得以很好的发展。其次是品牌发展规划，中粮集团在制定发展计划的时候，管理者能够在确立了一个对的目标的前提下，在对的时间用对的方式让自己的品牌与顾客和社会群体利益相沟通，这其实是在不断地为自己的品牌累积财富，中粮集团在对自己的品牌规划的时候，既有短期规划也有长期规划，它一方面根据企业的经营战略规划制定品牌长期的发展计划，构制出了品牌发展的总体蓝图；但是在中粮，短期规划也尤其重要，在业务层，该企业需要制定年度计划、季度计划、月度计划和动态计划，并且根据多变的市场来制定相应的计划以及根据品牌建设的进程和周期，在不同的阶段进行不同的规划，做到“以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，在变化中做好完美规划”。在制定全年和全阶段的整体计划后，根据市场的动态变化制定一些应变的计划及方案等，这也需要我们上面所提到的创新，中粮真正做到了“与时俱进，实事求是”。总之， 中粮的品牌规划是以整体的战略或策略为依托，实现与目标对象的长期和立体沟通关系。监控是管理中一个重要的职能，企业的经营活动中产生的偏差只有通过监控来发现从而采取及时的措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。监控很直接的方法就是数据监控，通过对品牌资产、类别、价值及忠诚度的监控，再去横向纵向的深入研究调查，获取一系列有效数据来发现品牌所处于的位置，并及时作出应对。

（二）注重品牌管理创新

在管理中，组织、领导与控制同属于管理的“维持职能”，有着保证系统按预定的方向和规则运行的作用。但是，管理在动态环境中生存的企业和社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整一些系统活动的内容和目标，以适应经济市场的变化的要求，所以，在一个好的企业中，创新是不可或缺的管理职能，同样，创新也在品牌管理中尤为突出。在市场经济背景中，打造品牌其实就是“通过满足市场所反映的社会需要来获取利润”。市场的反应很多的是对新兴产品的好奇和需求，这个需求是在不断变化中的，所以企业在各个时期的具体的经营目标，则需要适时的根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整和创新，品牌战是一个持久战，脑力战，平凡无新意的产品最终会被世界市场所淘汰，所以只有一直坚持品牌的创新，才能不断得提升自身产品品质，从而收获更好的品牌效益和经济效益。

（三）优化品牌宣传途径

提到传播，大家自然想到对外宣传和推广，但事实上品牌传播其实包括对内和对外两部分。中粮集团“内外兼修”的传播战略也是中粮集团的品牌产品能不断做好做强的原因之一，中粮集团把对内传播和对外传播看的同等重要，恰恰这正是品牌创建的一个不可缺少的部分，因为一个品牌的建立是客户所有品牌体验的总和。包括产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、企业商誉等等；这些都是需要对内进行品牌传播和管理才能达到效果的，而对内传播主要应该做好以下几个方面的工作：首先在企业文化层面梳理品牌理念和定位，品牌定位确定以后，以品牌定位为出发点，在企业内部推广企业文化的同时推广品牌的理念和定位，使品牌的概念落入每个员工的心中并落实到员工的行为规范中去，最终反映在员工的举止、言行中，使其每一次与客户接触都在为品牌增值将品牌的核心价值转化为与之相匹配的内部能力是品牌内部传播的基础和重心。其次，培养员工的责任感也是传播品质的重要内容，很难说，在一个所有员工只为自己利益着想，没有团队意识和责任意识的企业，会有很好的经济效益和发展前途，我认为，员工的责任感来源于他对企业的归属感，因此，一个好的企业，甚至说一个好的管理者，就应该充分利用所谓的激励理论进行管理，只有一个有责任感的企业才会最终走向世界的舞台；而品牌的对外传播则主要通过广告、公关、促销活动、网站、培训等一系列媒介和其他方式来实现。

（四）提升品牌内涵

中粮集团公司要想提高品牌内涵，则需要从以下方面着手：一是规模化和网络化，企业自有品牌战略的成功，必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。在信息高速发达的21世纪，脱离了网络化的企业必定难以成功，只有好好融入网络这个大世界中，借助网络的力量是产品规模化，利用自身广阔的销售网络加以推广，以降低单位产品的生产成本和经营费用，使自有品牌的优势得到进一步的发挥。二是注重企业信誉，较好的商誉是企业实施自有品牌战略的前提和内在优势，一种商品采用企业品牌方式还是制造品牌方式，主要取决于知名度和信誉，知名度高和信誉好的企业更有利于商品的销售，一直以来，中粮“全产业链”战略的实施，为集团履行公益社会责任奠定了坚实的基础。秉承“忠良文化”的人文关怀精神，中粮积极参与各项公益慈善事业，努力回报社区，回报人民，构建企业与社会共同发展的和谐环境。2010年，中粮成立了对外捐赠管理领导小组及下设办公室，负责对集团对外捐赠工作。这些都充分体现了中粮的社会责任感，为企业树立了良好的形象。

四、结语

中国进入WTO，为本土很多企业带来了机会，也为很多企业引来了许多挑战，而当我们细察中国企业的管理现状，无论是管理理论和管理实践，与发达国家都还存在着极大的差距，甚至愈行愈远，在这个“品牌消费”日渐明显的阶段，我国企业唯有继续努力奋起直追，才能在未来激烈的竞争中获取立足之地，企业也必须努力实施自有品牌策略，提高国际国内知名度，加之提高现有的利润水平、管理水平，并最终提高国际竞争力。品牌战略也将会随着经济的全球化向着多元化不断发展。而管理则会在企业品牌的战略中发挥着尤为重要的作用，无论品牌的规划，定位，实施，传播以及监督，都与管理密不可分，决策、组织、领导、控制、创新，每一个管理职能都渗透于一个品牌打造的各个环节中，管理，尤其是管理将会成为社会关注的持久热点。

参考文献：

[1]区敏涓.工商管理专业创新研究与学生就业能力培养[J].梧州学院学报,2011(03).

[2]宋素娟.建立工商管理专业使命的管理对策研究[J].中国成人教育,2010(24).

品牌策略的论文 第4篇

1、企业品牌形成背景

自我国市场经济改革以来，企业品牌已逐渐形成雏形，与此同时，世界的经济市场大门大开，各国企业也如雨后春笋一样，好像在一夜之间涌向了世界市场中。而在此时，企业品牌也随之出现，并在世界市场经济竞争中占有绝对的主导作用。至此之后，企业品牌已成为企业发展的前提。要有企业，就得先后品牌，只有当企业品牌足够成熟、有良好的信誉时，企业才能进一步的向前发展。

2、企业品牌的作用

企业品牌之所以重要，在于它的作用。有以下几个方面阐述企业品牌的作用所在。

(1)、更有利于企业产品参与市场的竞争中去。企业的发展在于市场经济的竞争，如何提高企业自身在市场经济中的竞争力是企业核心发展战略目标，而企业的品牌战略是所有企业发展战略中最为重要的战略之一。首先，品牌对企业的产品有着认知作用，企业的品牌在于顾客在闻其名之后产生一种对其产品的认知和辨析，企业品牌为企业宣传其产品、销售做了基础，只有当企业品牌有了一定的知名度后，才能对企业的后续产品的销售有较大的促进作用。

(2)、企业品牌为企业产品提供了相应的法律保护，既专利的保护，有了企业在工商部门的品牌注册后，就生成了相应的法律效应，从而防止其他企业对本企业的产品成果进行非法的窃取和剥夺。

(3)、企业品牌保护消费者权益，当企业的产品不合格甚至危害到消费者的人身财产安全时，消费者可通过企业品牌寻找相应的企业责任，这也为企业的产品质量做了保证，以更好的得到消费者的信赖。

二、现代企业品牌战略中所存在的问题

1、对企业品牌战略认识不够

不少的现代企业到目前为止并没有意识到企业品牌战略对企业在市场经济发展中的重要性，不少企业一味地追求企业产品的数量以及段时间来所带来的经济效益，却忽略的企业品牌战略的长远性和可持续性。品牌战略思想是企业在市场经济中提高竞争力的核心战略思想，企业在其产品上所下的功夫都围绕着企业品牌战略展开的，因此，忽略的企业品牌战略思想的重要，也就阻碍了企业在市场经济中的发展。不少企业认为在电视节目中播出几个自己产品的广告或者请一些公众人物为其代言，而这仅仅是对场频销售的一种策略，对企业品牌的影响也没有太多的帮助，相反，企业要是没有加大对企业品牌内涵的认知，同样会导致企业品牌形象受损，企业品牌信誉度下降。

2、强大的理论、缺失的实践经验

目前大多数企业有着自己的一套企业发展策略，当然有着对企业品牌效应的相应阐述。在企业的企业品牌策略文件中，便拽着现代最为科学以及合理的企业品牌战略方案，但是，虽然有着强大的理论方案支撑着就会打出一个高信誉、高依赖性的企业品牌吗?答案是不一定的。企业的品牌战略并不在于其理论方案有多么的科学超前，而更多地在于实践，只有当企业的产品真正的投入市场经济中后，才能验证是否是企业所预测的那样完美。

3、企业品牌战略实施门槛高

企业品牌战略的实施是达到企业品牌战略目的的前提，但如何实施企业品牌战略是企业迈向品牌战略的第一步，而这一步似乎没有那么简单。企业要想打出自己的品牌，甚至要自己的品牌在市场经济中占有一席之地，那其门槛则必须达到一定的高度。要想拥有自己的品牌，则必须要有过硬的产品质量，这与企业生产水平和效率息息相关。而这一点一般的企业很难达到，因此不少企业在没有确定自身的位置时盲目的投入企业品牌战略中去，而忽略了品牌战略的前提，既企业产品的质量。

三、基于企业品牌战略问题的对策

1、树立强烈的品牌战略意识

企业要想打好企业的品牌战略，则必须使企业各层人员加强企业品牌战略意识，让企业品牌战略融入于员工日常生活工作中，充分利用企业的每一位员工的个人生活圈子来宣传企业产品，从而提高企业产品的知名度，进一步加强企业品牌战略的步伐。企业品牌的战略思想要面向国际，与国际思想接轨，借鉴国际企业的先进企业战略思想，从中获取适合发展自身品牌的战略思想，进而推进企业的品牌战略。

2、选准战略品牌市场定位

在庞大的经济市场中，切不可盲目定位企业自身的位置，要以及自身条件，选择适合自身发展的方向进行定位。企业战略品牌市场的定位在于企业可以通过自身产品的质量水准以及服务方向来与企业产品加以区别的战略方案。企业通过亲身对市场经济发展方向的调查来定位自身的发展方向，从本企业的实际情况出发，找准市场经济的突破点，依据市场消费需求来实施企业品牌定位战略。

3、着重企业品牌的保护

品牌策略的论文 第5篇

1、品牌可以是永存的

物业管理企业的品牌，体现在物业管理上的硬指标，就是创建和获得国内物业管理最高荣誉奖“优秀物业管理小区”和“安全文明小区”以及ISO9002质量的认证；在软件建设方面，对内主要是企业文化，企业内部机制改革，对外则是通过媒介扩大影响，宣传企业精神，全面提升企业形象。美国扬和罗滨凯公司总裁彼德国.乔治苏说：“精品是超越于具体产品的，它凌驾于实际产品之上。”物管企业的品牌作为物业企业的品牌作为物业企业（产品）的标记，是“产品”内涵的反映和“产品精神”的体现。一个品牌可以代表一个企业，一个优秀物业管理小区、示范大厦可以代表一个企业的实力；在一面“精品”的旗帜下，“产品”可以一代接一代地生产发展下去，只要管理适当，品牌可以永存。同时，由于品牌是企业所生产和经营的，因此，品牌也就反映了企业的形象和精神，是企业“产品”的要素。优秀物业管理小区与物管企业紧密相连。优秀示范小区对于物管企业的生存和发展关系重大，品牌的永存保证物管企业长期地生存和发展下去，对社会发展、经济繁荣都有重要作用。

2、品牌是信任与承诺

物业管理企业与业主的市场关系，面临着严重的挑战。原因在于一方面纷繁复杂的物管市场变化莫测，竞争激烈，这给物管行业提供的管理服务带来较大风险；另一方面是一些无资质的物业公司一哄而上，管理不规范，抢过“独木桥”，挤乘“一辆车”，使业主很难选择，这给物业市场带来一事实上的混乱和损伤。物业公司与业主的关系必须改进和提升。名牌企业、优秀物业管理小区表达着“产品”或服务与业主之间的相互关系，是一种体现互利互惠、友好合作和信任的关系及其感觉；优秀物管“产品”就象商海中的“灯塔”，吸引着迷茫和优柔寡断的业主客户。优秀物管“产品”不仅能拉近物业公司与业主之间关系，而且是物管企业与业主之间非书面或口头的契约。它虽不直接具有法律效力，但却具有超越于法律的神圣的效力。因为真正的物业品牌（优秀物业管理小区、楼宇、安全文明小区）能体现出一种强大的信任和效益，是一种无形的资产和力量。

3、品牌是对服务价值的最好诠释

忠诚的根本理由在于价值，忠诚应庐是值得或有价值的。对于业主来说，物业公司的忠诚价值在于“产品”或服务的价值，这就是能够以合理的收费获得良好的“产品”或服务。如果一个物管企业总能够以合理的收费价格（这种合理收费价格是按照国家收费标准，而且是物管企业和业主都能接受的），提供优质的“产品”或服务，那么，市场就会认同于它，业主就会忠实于它。物业公司和业主的这种关系，是以经营“品牌”为纽带的。“品牌”或“优秀物业管理小区”是承诺和忠诚的象征。品牌表示物管企业给予业主以承诺。物管企业以履行承诺来维护其“产品”，作为对业主的奉献和热情，这样，会使业主发现忠实一家物管企业是值得和有利的。

二、物业品牌的价值战略

1、品牌价值与形象价值的统一化战略。品牌是内在品质与外在形象的统一。物业管理企业一项精品工程（优秀物业管理小区或安全文明小区），不能只看重其“产品”的外在形象价值，只图好看华丽，而忽视甚至糟蹋或破坏“品牌”的内在品质价值。“品牌”的内在品质价值，其一个层面是产品或服务的质量和性能及其效用，另一个层面则是企业的素质、能力和品行等。内在品质价值是品牌价值的根本，从一定的意义上说是恒定的。而品牌的外在形象及其价值是内在品质及其价值的表现、流露和展示，是不确定和易逝的。所以，只注重“产品”外在形象价值会是昙花一现，那不是做物管工作，甚至也不是做企业，而是做投机，当然所管理的小区、楼宅的外在形象也是很重要的，它便于人们识记，会使人们产生联想，甚至不会使人们赏心悦目和陶冶情操等，是有价值的。所以，实施物业品牌价值战略，必须以“产品”的品质价值战略为根、为本和为纲，而以品牌的形象价值为枝、为叶和为目。

2、经济价值与文化价值的统一化战略。物业品牌的内在品质价值和外在形象价值，从另一个层次和角度看，又都是品牌的文化价值。经济价值和文化价值都是产品的成本对效用的关系。它对物管企业来说，是生产经营成本对经营收入的关系，是生产者剩余或利润等；而对于业主来说，是购买成本或代价对物管企业效用或满足的关系，是业主剩余。经济价值与文化价值的区别主要在于：前者主要是物质性的，用货币衡量；后者主要是意识和观念等非物质性的，是心理感受和观念评估等。但是，两者不能截然分开。首先，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，业主的满足既是物质的也是精神的。物业品牌的经济价值是基础，而其文化价值可以说是关键或主导。这不仅因为物业品牌的外在形象价值是文化的，而且因为品牌内在品质价值也主要是由一种思想、观念和精神决定的，它表达着本民族优秀的文化传统和卓越的民族精神。在市场经济条件下，文化价值会转化为经济价值，会提升经济价值。物业品牌的市场价值与信誉价值的关系也一样，它们是经济价值与文化价值的特殊内容和形式。

品牌策略的论文 第6篇

关键词：顾客价值 价值创新 品牌战略

顾客价值创新品牌战略理念

在激烈的市场竞争中，我国企业采取传统的品牌竞争战略来实现企业的发展。传统品牌战略采取的是同类的产品，通过价格和质量两个方面来维持已有的市场份额；传统的品牌战略的核心是打败竞争对手。但近年来，以价格竞争为手段的品牌战略正在使企业陷入短期与长期的双重危机之中。究其原因主要是，单纯的价格竞争必然导致价格的进一步下降，而成本的不断上升加剧了利润的下降，从而陷入恶性循环之中直至死亡。

从未来看，企业品牌建设必须围绕消费者价值为中心来构筑自身的营销组合。只有这样才能帮助企业与消费者之间建立长期而稳固的关系纽带。品牌传播的信息必须与消费者的头脑一致，否则会被消费者头脑快速过滤掉。于是就诞生了一种新的品牌思维—基于客户价值创新的品牌战略。

基于顾客价值创新的品牌战略就是基于顾客需求， 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务，与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上的获利感受。市场要求必须实施以满足消费者深层次需求为核心的品牌战略，而不是基于市场竞争的品牌战略。

基于顾客价值创新的品牌战略是一种新的战略思维，它的内涵是指以价值为导向，以创新为手段，关注顾客价值的关键要素，并不受传统产品观念的限制，把现有的产品与替代品、互补品以及不同消费功能类型的产品进行比较，并联系消费者现实的和潜在的功能、情感需求以及成本承受力，为顾客提供全新和优越的价值，并通过该价值的创造性飞跃和大众能够接受的经济价位，去获得客户群和市场扩张或创造出新的市场空间，使竞争变得无关。简单来说，这个品牌战略的核心就是通过提供优越的或全新的顾客价值，来获得市场扩张或创造新的市场空间，其核心是赢得顾客，而不是打败竞争对手。

顾客价值创新的品牌战略是以顾客价值创新为逻辑基点的战略，即最大限度地提高顾客的消费价值，创造新市场。进行顾客价值创新的途径主要有：一是改进产品或服务的认知利益；二是降低产品或服务的认知价格；三是降低认知价格，提高认知利益。

基于顾客价值创新的品牌战略的利润基础

利润是企业永恒的追求目标。随着竞争的激烈性加强，企业为了自身的长足发展，已经从单纯的追求利润转化为追求可持续性的优质利润，那么，基于客户价值创新的品牌战略能够企业带来长久的利润吗？

一般而言，商业利润产生于两种力量的互动：满足顾客对产品使用功能的需求与顾客对这种满足的主观价值判断。这种互动的张力愈强，产生利润的可能愈旺。目前我国企业间的竞争实质上都是复制性产品的竞争，当竞争白热化后，企业便在成本、价格、质量上做有限的改良。随着国际竞争的加剧，后来的竞争者不仅数量增多，更有新设备和成熟技术的优势，成本和质量上的竞争力逐渐成为参与竞争的最低要求，因此企业便失去了向顾客索求优厚价格的特权。以此为基础的利润模式只有量的意义，没有质的价值了。

对于企业来说，要想获得持久的利润只有通过价值创新才能实现，这不仅是因为企业所提供的产品和服务能最大限度地满足顾客需求，更重要的是顾客无法对无形价值进行成本核算。当利润来源越来越模糊，利润可能性越高。顾客虽然都是有理性的，他们在消费产品和服务时都具有一定的价值取向，其购买行为是在对成本和利益进行比较和心理评价之后才发生的，但由于企业使顾客整体价值达到了最大化，顾客很乐意倾注其整体成本的全部，这样企业的利润才能不断实现和提高。

基于客户价值创新的品牌战略以顾客为核心，提升品牌竞争力。首先，通过分析顾客的关键价值要素，挖掘顾客新的功能或情感需求，来确定提高品牌竞争力要增加的因素、要减少的因素以及要新增加的因素。因为它传递的是市场上没有的、全新的价值，所以它对企业来说是一种最大的优势。其次，对于市场份额的扩大，价值创新不是在已有市场中维持或扩大份额，而是吸引新顾客群，创造新的市场。

由此可见，基于顾客价值创新品牌战略能够使顾客产生产品认同和价格支付，以及由此带动的后续性消费和相关产品或服务的消费。这种新的品牌战略思维能够带来高质量的利润。

构建顾客价值创新品牌战略的必要性

（一）传统的品牌战略存在的弊端

1.品牌战略呈现出简单化、模仿化态势。一方面，我国一些企业对品牌核心价值、属性等根本问题没有深度的挖掘，将广告策划误为品牌战略，造成了在品牌战略中简单化的状态。仅仅基本于传播领域的品牌战略，倾向于凭借传播来打造品牌的方式还偏于简单肤浅，未能真正迎合供需市场的需求。另一方面，我国的品牌战略缺乏创新性，过于模仿借鉴国外品牌权威们的品牌战略思想。一些本土策划公司，虽对品牌战略有一定的认识，借鉴国外品牌权威们的思想提出以品牌的核心价值为中心的品牌战略思想，但全盘照搬照抄而缺乏对国情的考虑，更忽视品牌战略与企业能力的匹配。

2.品牌战略理论基础与实践经验相脱节。我国企业在进行品牌战略制定的过程中，往往将学院派的理论、企业经营战略规划的模型直接照搬到品牌战略规划上，例举一些复杂的技术分析模型。其实品牌战略规划有自己独特的研究领域与方法， 其关注的是品牌发展方向与自身能力的匹配问题，并且更强调思考而不是技术分析。

（二）基于顾客价值创新的企业品牌战略的优势

1.有助于提高企业核心竞争力。在企业竞争优胜劣汰阶段，竞争重担往往落在品牌竞争上。传统的品牌战略注重强化产品差异性优势，在产品档次上突围；而以顾客价值创新为基础的品牌战略以价值为导向，关注顾客价值的关键要素创新去获得客户群，创造出新的市场空间，从而巩固自己的优势地位。

2.促进行业的融合有利于整个行业的长远发展。“同行是冤家”一直被很多企业奉为准则，但是随着产业化的发展，区域内单个企业的单打独斗很难在国际竞争中占得优势。传统的战略思想忽视行业外的威胁及可能存在的机会。新的品牌战略思想强调在行业之间，还有很多未被占领的市场空间。采用价值创新的品牌战略打破传统的行业观念进行创新活动，发现潜在的顾客，获取更多市场机会。

3.有助于引导市场消费，为社会创造更大的价值。消费者的购买与决策过程需要建立在充分准确的市场信息基础上，而顾客价值创新品牌战略的实施不仅可以给消费者提供其所需的充足信息，还可以给消费者一种消费该品牌的信心，最终目的是在企业获得市场的同时，为消费者提供生活质量和精神上的满足。

基于顾客价值创新的品牌战略的构建途径

（一）树立品牌信誉，赢得顾客忠诚

品牌信誉是社会公众及消费者对一个品牌信任度的认知和评价，其实质来源于产品信誉。强势的品牌能加强顾客对企业产品的忠诚度，有效地引发了顾客的共鸣，降低顾客购买风险。与国外企业的竞争，促使中国的企业不断深化对品牌价值的认识，提升品牌资产价值，提高品牌竞争力变得尤为重要。这就要求企业转化品牌理念，把“塑造品牌，以实现与目标顾客的交易目标”的观念转化为“塑造品牌，建立与目标顾客的长期合作关系”。

品牌信誉有助于提高并长期维持顾客满意度，但企业还需在这个基础上，将良好的品牌心意转化为对品牌的忠诚度，这样才能持续长久的为企业创作价值。具体而言，企业需要通过有效渠道将产品特色传送给目标顾客，同时，收集顾客反馈的信息，以明确顾客对企业品牌的感知，这要求企业必须以顾客价值为中心，结合企业战略进行顾客需求分析和竞争分析，识别和确定关键的价值要素。通过关键价值要素的提高，使顾客有新的、独特的价值体验，从而获得顾客对品牌的认同和偏好。另外，顾客价值是动态变化的，企业必须以顾客价值为根源，强烈地关注需求的变化和趋势，为顾客创造新的价值，不断提高顾客的满意度和忠诚度，巩固和扩大品牌的市场占有率。

（二）塑造品牌个性，开发顾客隐性需求

品牌的核心价值是塑造品牌个性的内在动力。顾客价值创新的品牌战略要求企业通过发现顾客潜在需求，进行市场开拓和产品创新，成为市场首入者，获取顾客偏好和学习曲线效应等“先动者”优势所带来的利益，从而发掘出能为顾客创造最大效用并使企业获利的经营战略。

（三）丰富品牌的文化内涵，增强客户的情感认知

品牌文化是品牌的灵魂。品牌已经成为一种传播文化、一种文化资源。具有高品位文化含量的名牌产品，可以使消费者在享受产品本身物理价值时并获得额外心理价值的精神享受。消费者过去把喝咖啡作为日常生活的一部分，咖啡仅仅是功能性产品。Starbucks将咖啡作为情感性产品，提出“咖啡吧”的概念。在咖啡吧里提供一个高雅的聚集地—娱乐、交流和独特的咖啡饮料，这也创造了一种新的消费文化。

企业通过品牌的文化获得顾客对品牌的认同和亲和力。顾客会将品牌形象融合于文化中，并会越来越对品牌产生依恋，它们或者意味着其产品具有独特的形象，或者意味着豪华与气派。

（四）树立企业集群品牌，提高品牌的市场应变能力

随着生产越来越专业化、标准化，企业可以不从所拥有的资源和能力来确定市场机会的大小，而是从整个市场的角度（所有能从市场上获取的资源）来识别市场机会，因为有很多互补资源是可以在市场上获取的。基于顾客价值创新的品牌战略着重考虑在现有市场之外开拓新的市场空间，其主要的战略目标是打破产业中已存在的固有资源配置优势，而在整个产业中去发现和创造新的竞争优势空间。在一定情况下，基于区域化的要求，企业可以在产业集群内以一流企业的名牌产品为基础，以企业集群为保障，发展集群品牌，实现顾客认知到品牌的增值作用，并将其转化为顾客的认知利益。

通过促进产业集群品牌发展，对产业集群内资源和能力的整合，可以促使企业形成快速的市场应变能力，使品牌在低成本、高效益占领市场的过程中，竞争力得到提升。可见，依靠产业集群的品牌发展助推企业的发展已经越来越成为市场发展的主导趋势。

基于顾客价值创新的品牌战略通过创造新的、超值的顾客价值来获取优势，这种价值对顾客是如此有吸引力，导致一部分其他市场的顾客也被吸引过来，从而扩大了市场容量。实践证明，只有深层次洞察消费者感受的品牌才可以在众多提供同等理性价值的品牌中突围，只有能提供感性价值的品牌才会发展得更远。

参考文献：

1.邴红艳.品牌竞争力影响因素分析[J].中国工程科学，2002（5）

2.王永贵.服务质量、顾客满意与顾客价值的关系剖析[J].武汉理工大学学报（社会科学版），2002（6）

3.陈国荣.顾客价值与品牌忠诚[J]._福建省委党校学报，2003（10）

4.李丁.试论品牌价值与顾客忠诚的关系[J].首都经济贸易大学学报，2003（5）

5.刘文波，陈荣秋.基于顾客参与的顾客感知价值管理策略研究[J].武汉科技大学学报（社会科学版），2009（2）

品牌策略的论文 第7篇

没有人比我对品牌的认知有这么深刻了；换言之，我们对品牌的认知绝不限于品牌本身，我们对品牌管理的战略也绝不限于企业的市场层面，我们有更全面的视角与高度。那就是企业战略发展的全面视角，从一个企业发展的战略价值去考虑品牌如何产生重要的作用，在什么时候，什么环节，什么阶段产生品牌的价值。

作品牌不是作广告，作品牌也不是作传播，作品牌是一种企业战略，是企业发展价值链的重要平衡器。

我们知道，一个企业能持续发展绝非某一个因素在发生作用，而是一个价值链共震产生的联合效益，只不过企业在作品牌传播与诉求之时，放大了某一个环节的力量与影响力，以便于消费者来认知，结果，很多人就认为，这个企业的成功就是广告做的，这个企业的成功就是会搞活动，这个企业成功就是会搞终端营销等等，其实，这样的认知都是的非常片面的，只能说大家看到的是冰山一角，大部分重要的整合力量，大家并没有看到。

一个企业的发展壮大，是一具系统工作，是多种力量博弈的结果。如果那个企业或产品成就一个卓越的品牌，都是这种系统工程的造就的。

可口可乐这样的品牌仅仅是因为他广告作的好吗？

麦当劳这样的品牌仅仅是因为他广告作的好吗？

露易威登这样的品牌仅仅是因为他的产品好吗？

星巴克这样的品牌仅仅是因为他的咖啡好喝吗？

回答当然不是，里面的因素还有很多。所以，在这里要与读者朋友们交流的是，如何进行有效的品牌管理，就要想告诉大家，在品牌管理的出发原点上，要考虑综合因素，要有系统化的思考，要在一个价值链上进行思考。

为什么，要强调这一点？这是因为现在市场上这个问题太严重了，已经到了必需正视的阶段和必需重视的阶段。

我们对品牌的认知正如和对战略的认知一样，大多是盲人摸象，见到什么说什么，这个市场上充满了太多的胡言乱语，太多的胡说八道。因为他们从未具备完整地审视大象的眼光，也即没有全面审视品牌的眼光。表面，局部，零碎，是他们认知品牌或管理品牌的主要特征。每一个人都仅仅看到品牌形成的一个部分，同时对认识不到的部分一无所知。这像管理大师明茨伯格讲战略认知的现状一样，品牌管理的认知就是这个样子。

品牌与企业战略有很多想象的地方，都是看不见摸不着的东西，看得见摸得着的就是产品，产品易见，价值不高，品牌与战略难见，价值当然不菲。讨论学习管理一个看不见，摸不着的“东西”，出现混乱不说是必然的，却也是常见的现象。因为他确乎难以有较为明确的“标准”，正如艺术品牌优劣一样，是由潜在的一系列的要素构成的，而不是简单的直观判断。

所以，在这里进行这样一种讨论就非常的必要，让我们了解管理品牌的视角与方向和层级。

比如，我们可以从战略的角度来看品牌的价值与打造。一般的战略是指企业发展的战略，大多为企业将要怎么做，如何做。呈现出的状态是内向型的，消费者并不容易感受得到。而品牌则是外向型的，是企业的战略作到什么程度，给消费者的主要印象。或者说是结果。

耐克是一个具有激情的品牌，是由他的企业战略努力出来的结果。

阿迪达斯是个活力四射的品牌，也是由他企业战略努力的结果。

没有好的战略，没有好商业模式，就不可能有好的品牌出来，这是一定的。

要做到有效的品牌管理，必须考虑企业内外关系的平衡，没有这种平衡，品牌这个结果是出不来的。这就是为什么，中国这么多企业作品牌都流于表面，很多所谓的“品牌”都如流星的主要原因。

内外两个因素的主分布是这样的。

内部因素：战略选择、制度安排、模式设计

外部因素：文化塑造、品牌管理

在我看来，这五大因素链合起来的核心词，就是平衡。只有内部的三个因素有了好的制定，外部因素的文化塑造与品牌管理，才有可能产生好的结果，缺了一个方面的因素，就少了相关的平衡关系，品牌的结果就很难出来。

平衡是一个哲学层面上的描绘，而哲学是众学之王。只有掌握了这个方法论，才能通彻理解与运用品牌管理的平衡之术。

平衡在生活中随处可见，生命需要平衡，健美需要平衡，管理需要平衡，发展需要平衡，社会发展更是离不开平衡。均衡的低碳经济，环保型社会，讲求的就是人与社会的的平衡。

李嘉诚的投资理念，讲求的就是进与退的平衡战略。何时进，何进退，进多少，退多少，怎样进，怎样退，没有平衡简直就无法进行。如果掌握了这个平衡术，就可如李嘉诚般，进也赚钱，退也赚钱，进退之间，气定神闲，擎天一指百亿元。

市场没有绝对的竞争，也没有绝对的合作，因为这两者在一定条件都是互相转化的，是相势发展的。这就是现行的竞合关系。竞争是合作的开始，就是寻找着一种平衡。

常有人说，风险越大，利益越大。这就是一个平衡相势的关系，关键你能不能操控这种关系。这个风险是否能冒得起，要有一种未思进，先思退的高度平衡战略才行。

平衡在生活与生意中无处不在，义与利，家族与股东，“亲”与“贤”，进取与稳健等等。

讲求平衡的战略，不仅能认识自己的企业本质，还能透彻的认知行业的本质。

中国的企业还都以中小企业为主，他们的战略意识还处在初级阶段；有一点品牌意识，还只是停留在商标和广告的表现上；有一点战略选择意识，也只是处在寻找消费市场的状态；有一点商业模式的构想，更多的还是处在模糊情景当中；更不要说企业文化了，有这样境界的企业更是少之又少。就是海尔，联想这样的本土大企业也才能刚刚建立起企业文化的基础，更多的企业只处在目标定位的初级阶段。所以，中国企业要发展，必需要有一种系_略思维和战略平衡艺术。孤立的强调任何环节都是错误的，也是不负责任的，企业在经营过程中决不能“顾此失彼”。只有当我们拥有“IBF战略星图”这样一个系统化的战略思维构想时，企业才能不断发展壮大，才有可能做成国际化的大企业。

专业化，系列化，标准化，成长性，突破性企业平衡战略的核心思想。

要作到有效的品牌管理，就需掌握这五大因素基础上的平衡关系，只有撑握了这些平衡关系，才能得到好的品牌结果，打造强势的品牌。

品牌作为最高本原的道，要“以全争于天下”的胸怀，具有“水”般的内生战略，具有“势”的外生战略，品牌的生成，不仅一气呵成，知行合一，还可以形成“如循环之无端”般的境界。

品牌策略的论文 第8篇

关键词：品牌战略品牌联合市场定位

由于“乳业三聚氰胺事件”，三鹿集团面临破产危机，很可能被三元公司或其他企业收购重组。对于拥有“30年改变中国人生活的中国品牌”、“中国奶粉行业惟一标志性品牌”等声誉的三鹿集团的结局，值得我们对企业品牌战略的现状进行深思。

一、我国企业品牌战略存在缺陷及原因分析

改革开放三十年来，中国商品市场已从卖方市场变为买方市场，许多企业提出了品牌战略建设。品牌战略是指将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。其本质是创造差异化的竞争战略，使企业在产品、技术与服务日趋同质化的社会背景下，谋求以品牌创造差异化来占领市场。我国企业的品牌战略主要存在以下几方面的缺陷：

1.对品牌战略内涵认识不够。我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字，拍个好广告，然后在主要媒体如CCTV上砸大钱打广告。其实做广告仅仅是一种营销策略，并没有到达品牌战略的高度，自然也很难提高企业的竞争力。如当年的标王：孔府宴酒、秦池、爱多企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度，但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵，忽视了提高品牌的美誉度，经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展，最终轰然倒地。

2.理论与实际操作经验不足导致战略选择失误。中国企业品牌的推广，通常都是在品牌前期知名度的推广上不惜重金，可是一旦品牌家喻户晓之后，就不知道如何继续维护和提升品牌形象了，如三鹿奶粉事件导致其破产。在具体应用品牌战略时常脱离企业所在行业实际。比如说许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺等采用品牌宽化战略，在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，但随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，导致品牌核心价值含金量的降低。而喜之郎专注于做果冻，采用品牌窄化战略，市场份额多年高居60％以上，就取得了巨大成功。

3.品牌战略的组织和实施存在困难。我国许多企业的品牌战略之所以失败，就是因为在组织和实施时存在严重的问题，主要表现为：第一，品牌战略在规划的组织构架难以上升到战略高度，许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二，品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段，能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。一些公司市场部的品牌经理、产品经理们以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，缺乏专业性。并且品牌规划中不重视长期投资收益，充斥着急功近利行为，而忽略了品牌的生命线——质量。二、提升国内企业品牌战略水平的对策

企业品牌战略的不足已深刻影响到企业的长远发展，我们必须积极采取对策来提升国内企业的品牌竞争力。

1.树立强烈的品牌战略意识。企业的高层领导者要通过学习现代企业营销管理知识，了解国内与国际行业发展形势，积极实施和推进本企业的品牌战略。只有深刻认识到实施品牌战略的重要性，才能使企业在激烈的行业竞争中夺得更大的市场份额，才能求得企业的长期生存与发展。才能塑造出在国际上扬名中外的国际著名品牌，才能为国家、为民族做出应有的贡献。所以我国企业家应肩负起自身的历史使命，树立强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。

2.选准战略品牌的市场定位。市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。

3.加大对已有品牌的保护力度，实行品牌联合。对于中国已有的品牌，我国企业应从以下两个方面加强保护：第一，加强相关法制建设，使品牌持有人维护自己合法的权利不受侵害。第二，努力学习国外有关商标注册的法律知识及国外对于侵权行为的处理过程，为以后开拓国外市场进而使中国品牌能够成为世界品牌提前做好准备工作。品牌联合是指两种或两种以上的企业品牌，通过相互联合，相互借助而形成的一种独特的品牌，以实现整体大于部分之和的效应。品牌联合不仅更好的表明了产品的品质或特性，而且实现了优势互补与资源共享联合，从而更好地提高品牌的知名度。比如“索尼—爱立信”这个新品牌就获得了巨大的成功。

4.运作资本经营，创新产品销售模式。为了加快品牌开发的步伐，国际化企业的通行的做法是运作资本经营，其形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。我们要从企业的具体情况出发来确定是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去。为了扩大品牌领域，在销售模式方面，可以采用“找区域合作，以较低价格让利于商，并出卖权”的模式来拓展产品的销售区域，从而能够随时获得市场前沿的第一手需求信息，更好地满足消费者。

参考文献:

[1]孙伯良:企业战略管理[M].第2版.北京:科学出版社，2004年

品牌策略的论文 第9篇

(一)发展与可持续发展

唯物辩证法认为,发展是新事物代替旧事物的过程,是一个由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的上升过程。所谓可持续发展,是指发展过程中的一个特殊发展模式,其发展是可以持续和连续的。在实际生活中,可持续发展强调人与自然的和谐发展,经济与人口、资源、环境的和谐发展,发展是注重质量和子孙后代人幸福的。

(二)房地产经济可持续发展

在房地产经济中,沃特曼、柯林斯、波拉斯和彼得斯等着名学者研究了房地产经济可持续发展的几种主要影响因素。柯林斯通过研究指出,追求利润最大化的这一理念是房地产经济可持续发展的准则,房地产开发商所拥有的远大目标和激励制度是房地产经济可持续发展的具体内容。传统的房地产经济发展目标是侧重于追求利润,而可持续的房地产经济发展应在于追求从逆境中恢复的能力,以增强应对不利环境的弹性。

(三)企业可持续发展战略

企业可持续发展战略是关于对企业在发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划,发展性是企业可持续发展战略的本质特征,用企业可持续发展战略指导企业其他战略,用企业其他战略执行可持续发展战略,这是企业可持续发展的必然途径。

二、房地产经济可持续发展战略相关理论基础

(一)核心竞争力理论

“核心竞争力”一词于_年被哈默尔教授和普拉哈拉德教授在其研究学术成果《公司的核心竞争力》首次公开提出,并对核心竞争力理论进行了系统和权威的阐述。企业核心竞争力理论包括3个方面特征:(1)核心竞争力是无法被模仿和代替的;(2)核心竞争力拥有着广泛的市场推广能力;(3)核心竞争力代表着企业客户长期的核心价值,对客户关键性利益有重要作用。

房地产经济的可持续发展,首先就要求房地产企业努力提高自身的核心竞争力,创新自身的产品和服务质量。

(二)波特发展战略理论

20世纪80年代,迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了企业发展战略理论,该理论指出了行业结构“五力模型”:(1)供应商的议价能力;(2)客户的议价能力;(3)行业的竞争现状;(4)新进入者的挑战;(5)替代产品或服务威胁。他指出了企业应该在哪些点上谋求竞争力的提高,为产业经济学和管理学之间的相互联系提供了条件。波特发展战略理论从产业角度分析了企业发展的竞争策略,对企业经营的产业环境进行了研究。

(三)企业资源理论

企业资源理论从资源的视角来对企业竞争能力进行分析。企业资源理论认为,企业的资源必须拥有4个基本性质:(1)价值性(Valuable);(2)不可模仿性(Inimitable);(3)稀缺性(Rare);(4)非替代性(Non-substitutable)。资源是一个综合体,企业的持续竞争优势应该包括上述4个性质。房地产企业的生产性和经营性活动需要资源组的良好协调与配合,资源组包括固定资产、人力资源、资本性投入和外形资产等投入。

三、促进房地产经济可持续发展的战略研究

根据产业经济学理论,房地产经济的可持续发展需要在市场、资源、能力和政策方面达到均衡时,才能实现房地产经济的可持续发展,如图1所示。

根据图可以看出,当房地产企业在市场、资源、能力和政策四个方面达到均衡时,也就是说处于图中的阴影区——优势发展区,房地产经济才能可持续发展。以下是关于房地产经济可持续发展的战略研究。

(一)确立以“顾客价值至上”为导向的战略方向

房地产企业可持续发展应该围绕着市场需求,以提升顾客价值为战略目标。追求利润最大化不再是当前企业终极的发展目标,要想使企业永续经营,就不能单纯地追求某一个项目或者一段时间的利益,应该用发展的,战略的眼光去制定长远发展计划。“水能载舟,亦能覆舟”的道理在商业战场中的力量也是无穷的。项目是经营的手段,但是单个项目的利益不能代表永续经营的成果,只有一贯地坚持围绕市场需求和坚持顾客价值至上,才能够实现企业的永续经营。

(二)推行品牌战略

房地产品牌是产品品质、产品创新、服务质量、建筑科技、生态环境、居住文化、企业形象以及企业实力等诸多因素的综合体现。房地产品牌是由房地产开发企业在进行房地产产品开发经营的同时,有计划、有目地设计、塑造,并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的商标和企业形象,是公众对房地产理性认识与感性认识的总和。房地产品牌包涵了企业品牌、项目品牌和物业品牌三个部分,企业品牌是房地产品牌的载体,是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志,是企业对消费者的一种承诺,也是消费者对企业实旌有效监督的手段。项目品牌是房地产品牌的关键,是企业品牌的具体体现,是企

业品牌的基础。物业品牌是房地产品牌的重要内容,是项目品牌的必要延伸,三者相互联系、相互作用。

品牌策略的论文 第10篇

经营是否能够基业常青以及如何能够基业常青？这是自有商业以来一直困扰着企业家和咨询家的问题，无人能解决此种“歌德巴赫猜想”。

上世纪八十年代，麦肯锡公司的彼得斯和沃特曼选择了世界最具声望和推崇的62家超级公司为研究对象，又以“增长和健康发展”为主题锁定了43家“样板”公司作为分析重点，其中包括IBM、DEC、HP、麦当劳、杜邦、迪斯尼这样的行业翘楚、业界巨擎。经过大量的深入调查和集中研究，彼得斯和沃特曼认为已经解开了“达芬奇密码”，并据此写成了畅销书《追求卓越》，书中最重要的观点“成功企业7S模型”也随之风靡全球，全世界的企业都为之欢呼终于找到了基业常青的秘道！

然而今天看来，7S MODEL的“标杆经验”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是没有下完的棋局，高枕尚不能无忧！具有讽刺意味的是，《追求卓越》一书问世后不久，书中的典范企业就相继遭遇麻烦，有的甚至陷入灭顶之灾，前者如IBM、KODAK、HP等，后者如DEC、KMART等。

如果引路人都不知道路在何方，我们又怎么能走到终点？

为何不再基业常青？

品牌战略基业常青

原因在于上世纪八十年代中晚期世界商业开始进入品牌时代，品牌时代要求迥然不同的成功模式，过去的成功经验将以此为分水岭就此打住。而7S还停留在“前品牌时代”，未能对新趋势作出随需应变、驱动潮流的洞察，因此显得片面且过时；那些“石器时代”的佼佼“人猿”终因抱残守缺7S而不能审时度势顺利进化，淘汰势不可免！

如何才能基业常青？

笔者认为，只有以品牌战略为核心统帅一切经营要素，才是品牌时代的基业常青之道，这就是8S模型：

8S MODEL强调Strong brand（强势品牌）是其它7S（strategy战略、structure结构、syetems系统、style风格、skills技能、staff人员、share-values价值观）的指导方针和运作精髓，7S经营要素只有长期聚焦Strong brand并在实质上做出配合性的安排才有可能发挥力量，否则就只能是阶段性、局部性的改善而与可持续性价值发展渐行渐远。

8S MODEL强调品牌驱动业绩的范式，认为品牌资产是企业的关键战略资产、品牌运营基础是长期绩效基础、品牌管理能力是经营的核心竞争力，只有一切为了品牌，只有经营品牌化才能基业常青！

没有8S，7S只是一匹脱缰的烈马，跑得越快，离目的地越远！

战略品牌化

8S模型认为，任何战略如果不能产生顾客价值的话必将无效以至负效，而要产生顾客价值，经营战略就必须接受品牌战略的领导。

战略品牌化着眼五点：

首先是公司使命品牌化，战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，然而再头头是道的公司使命如果缺乏与之配伍的品牌使命，将不能关注顾客需求和顾客价值和不能产生能见度和体验性，注定是务虚的废话。

其次是业务组合品牌化，战略的基本内容就是业务组合管理，通过分类管理旨在建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，业务集群将小而不强、大而无当，注定是失败的命运。

再次是竞争优势品牌化，通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的重要基础，然而如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，均将无法影响顾客的心智，绝无成功的可能。

又次是业务协同品牌化，进行关联管理追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同是集团战略的头等大事，然而业务协同难以管理（如本位主义）和相当微弱（如无关多样化），需要通过横向品牌管理来创建品牌协同予以支援。

最后是公司管控品牌化，战略要求实现公司管控，如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而流行的管控是内部导向的（如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有对策”，倘无品牌管控，就无法真正控制生命、阳光、空气和水。

结构品牌化

8S模型认为，企业的结构形式如果不能采取品牌导向就无法形成赖以生存的基础，而要形成生存基础，企业结构就必须接受品牌战略的领导。

结构品牌化着眼三点：

首先是治理结构品牌化，长期以来股东会－董事会－监事会在事实上仅对固定资产的保值增值负责，这种治理结构从根本上就忽视了品牌资产以及组合资产的价值存在，然而如果不能增补“品牌资产斗士”这样的功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终固定资产流失的处境。

其次是组织结构品牌化，很多企业偏爱采用以事业为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常不吻合于事业版图（如有的品牌是跨事业的，有的品牌在事业之外却有极大影响），这必然会造成品牌无法推进事业的发展，同时事业不能对品牌负责的困境。

最后是职责结构品牌化，不少企业把品牌经理制作为品牌管理的基本模式，然而品牌经理的地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完整地控制品牌运营流程和关键节点，因而无力对品牌的最终绩效负责，尤其当是战略品牌或银弹品牌的场合，将有致命的缺陷。

系统品牌化

8S模型认为，管理系统如果不内嵌品牌管理机能将无法输出品牌价值，而要输出品牌价值，管理系统就必须接受品牌战略的领导。

系统品牌化着眼三点：

首先是运营系统品牌化，企业的计划、执行和控制系统应当考虑对品牌战略的影响（因为成功的品牌事实上包括整个运营流程），企业应当确定品牌系统在运营系统中的角色和地位，应就品牌的建设和管理形成标准的术语、模板和衡量基准，同时也要做好品牌管理流程和其它管理流程的接口工作（每个环节做出决策和行动要保持品牌战略的一致性）。

其次是业绩系统品牌化，传统的业绩管理体系单纯着眼于短期的财务指标，不利于长期的品牌建设和管理，企业应将关键品牌指标纳入平衡计分体系，从而实现品牌导向的业绩管理；另外品牌业绩系统不能仅仅针对品牌管理部门，而需要扩展至整个公司，保证全员参与品牌管理，贯彻至每个人、落实到每一天。

最后是制度系统品牌化，企业的制度单纯严密完备是不够的（制度的灵魂是协助战略实施），企业不仅需要将品牌的建设和管理制度化，通过制度来明确、控制、量度和固化品牌经营行为，而且要确保与品牌战略思想相一致的整体制度体系，防止制度与品牌建设管理的不配套、不协调，更要避免背离品牌战略的制度出现。

价值观品牌化

8S模型认为，任何价值观如果不能产生顾客价值和品牌体验的话必将流于“自慰”，而要避免“自慰”，价值观就必须接受品牌战略的领导。

价值观品牌化着眼两点：

首先是核心价值观品牌化，现行的企业核心价值观都是“眼观鼻、鼻观心”，内部视野绝无法产生市场价值，必须将员工视为“内部顾客”，通过客户法则来设想、规划核心价值观，真正地提升员工的接受度和凝聚力；同时核心价值观也要融入品牌的见解，反映品牌的精髓，从而帮助企业树立品牌导向、创造品牌价值。

其次是价值观体系品牌化，在英雄人物、沟通网络、文化仪式等价值观推广体系的建设过程中，应引入品牌战略的维度，从个人品牌的角度选择英雄人物，从内部品牌传播的角度选择沟通网络，从品牌象征的角度选择文化仪式，品牌文化才是真正的企业文化。

风格品牌化

8S模型认为，管理风格如果不能基于品牌视野的话不过是公司政治而已，而要超越公司政治，管理风格就必须接受品牌战略的领导。

风格品牌化着眼两点：

首先是领导方式品牌化，无论是集权还是分权的领导方式，除了考虑是否有利于响应复杂的环境、复杂的业务、复杂的组织之外，还应考虑领导方式是否能产生品牌联想，为品牌注入差异和活力，只有外部表现力的领导方式才具备内部表现力。

其次是团队建设品牌化，团队不仅仅是一个“自我管理”的小组，团队也是内部品牌战略的基础，团队作为组织内部的“品牌单元”，能向相邻的团队输出品牌影响，甚至能够成为外部品牌的背书者。对于那些对品牌战略有关键影响的团队，应考虑品牌化的命名，注入实质性的品牌计划和行动，落实品牌责任，设想银弹品牌发展的可能性。

员工品牌化

8S模型认为，员工不能仅从胜任工作的角度予以评价和发展，而要超越素质胜任，员工就必须接受品牌战略的领导。

员工品牌化重点是人力资源品牌化，企业要建立内部品牌战略体系，只有先创建内部品牌，外部品牌才会有坚实的基础；要在人力资源体系中贯彻内部品牌战略，在员工招募、岗位描述、人力配置、绩效薪酬上都要明确品牌运作的要求，选择、任用和发展那些有品牌观念的核心员工并不断地强化品牌领导的意识。

技能品牌化

8S模型认为，任何技能如果不能产生品牌优势的话只是局部领先，而要造就全面领先，技能就必须接受品牌战略的领导。

技能品牌化着眼两点：

首先是专业技术品牌化，单纯从科学的角度看待技术是狭隘的，仅仅着眼于产品创新和提高品质都无法产生持续性的竞争优势，只有把技术上升为技术品牌，形成品牌资产，才能避免技术通用化的结局。

品牌策略的论文 第11篇

关键词：品牌组合战略；溢出效应；子品牌/品类数量；共有特征；熟悉度

Research on the Impact of Brand Portfolio Strategy on

Spillover Effect between Sub-brands/Category

LI Qi-geng1， YU Ming-yang2

（ of Economics & Management， Taiyuan University of Technology， Taiyuan 030024；

School of Management， Shanghai Jiaotong University， Shanghai 200052）

Abstract： Based on previous division of the brand portfolio strategy， this paper selects two typical brand portfolio strategy， and analyzes the impact differences on brand spillover effects. Result shows that interaction between brand portfolio strategy and the number of sub-brand / category and the main effect of brand portfolio strategy， and corporate branding strategy is more likely to result in higher brand spillover effect. Common characteristics， an important factor of brand portfolio strategy， and consumer brand familiarity also have significant effect on spillover effect.

Key words： brand portfolio strategy； spillover effect； sub-brand / category number； common features； familiarity

1 引言

随着品牌在市场营销中地位的提升，企业管理者都在积极寻求某种方式增强企业品牌的影响力。增强和提升品牌影响力的路径并非单一的，前人对品牌研究涉及的概念包括品牌资产、品牌态度、品牌信任以及品牌忠诚等，这些研究从多个方面分析了影响这些品牌消费者资产的因素以提升企业品牌。品牌组合战略是从品牌自身角度影响品牌相关消费者资产的重要因素，一个企业的品牌战略一旦确定，将从战略和根源上通过子品牌或品类间溢出效应影响品牌相关的消费者资产。

研究不同品牌战略下各个子品牌/品类间溢出效应的差异具有重要实际意义，一个企业的子品牌/品类出现的负面（正面）信息是否能够对其他子品牌/品类产生影响，如何产生影响，采取何种手段能够减小（放大）这种影响等问题涉及到企业投巨资取得正面信息的放大效果以及不可预料的负面信息的扩散控制。品牌组合战略是分析这种影响的战略视角，是企业最初规划品牌时就必须考虑的问题，目前能对此提供指导的理论研究相对较少。

本文在Lei和Balanchander提出的品牌关联强度和溢出效应的相关理论基础上[1，2]，从消费者角度分析不同品牌战略如何导致不同的溢出效应，提出不同品牌组合战略下子品牌/品类间的溢出效应差异，并以消费者为实验对象进行检验。丰富了溢出效应影响的理论研究，细化了品牌组合战略中经常涉及的子品牌/品类数量、子品牌/品类之间共同特征以及消费者对品牌的熟悉度对品牌溢出效应的影响。

2 文献综述与研究假设

品牌组合战略

品牌组合战略是企业在建立之初和发展过程中，为了有效建立品牌并提升企业绩效而采取的有关品牌及其相关产品的策略组合[3]。Olins提出了品牌组合战略的三种类型，即单纯企业识别战略、企业名与子名联合战略以及品牌识别战略[4]。 Murphy则提出品牌组合战略的四种分类方法：企业域、品牌域、平衡系统和混合系统[5]。Laforet和Saunders在其研究基础上提出企业品牌组合战略、混合品牌组合战略和多品牌组合战略，Laforet和Saunders的分类方法和前人的研究在本质是统一的，都是基于企业品牌和产品品牌之间的关系，是基于品牌组合的角度对品牌组合战略进行的划分[6]。Aaker和Joachimsthaler提出了品牌关系谱。该关系谱根据子品牌、母品牌和背书品牌之间的关系将品牌组合战略分为四大类[7]。Aaker对品牌关系谱的划分与Murphy的品牌组合战略具有异曲同工之妙，都系统地划分了品牌组合战略。Rao和Agarwal认为企业有三种类型的品牌组合战略，即企业品牌组合战略、品牌屋战略（多品牌组合战略）和混合品牌组合战略。这些战略的本质结构、潜在成本对公司的利益是不同的[3]。Morgan和Rego也以品牌组合战略作为自变量，分析其对企业财务绩效的影响。品牌组合战略是从战略层面研究品牌资产影响因素的一个新范式，有助于企业首先在战略上选择正确的方向[8]。

基于Asker、Joachimsthaler以及Rao和Agarwal等学者的研究，根据产品品牌与企业品牌之间的关系、母品牌与子品牌之间的关系以及子品牌之间的关系，本文将品牌组合战略分为三类：单一品牌战略、多品牌战略和混合品牌战略。单一品牌战略是指企业所有品类产品均采用一个品牌名称，营销传播也仅采用一个品牌。采用单一品牌战略的企业多数都是产品品牌和企业品牌相同，例如海尔和联想等。多品牌战略是指企业不同的品类或者同一品类的不同产品采用不同的品牌，各品牌保持独立，但一般都有母品牌背书，并统一于一个母品牌之下。混合品牌组合战略是指企业采用了兼有单一品牌组合战略和多品牌组合战略共同特征的品牌组合战略，母品牌下具有多个子品牌，各个子品牌下都有相应的品类，同时也有直接冠以母品牌的品类。由于混合品牌战略具有单一品牌战略和多品牌战略的共同特征，本文将采用单一品牌战略和多品牌战略进行分析。

单一品牌战略下品牌涵盖的产品品类的数量、多品牌战略下母品牌的子品牌数量是品牌组合战略研究中的重要问题。Dacin和Smith研究了品牌组合战略特征对消费者评价的影响，传统观点认为单一品牌战略下产品品类的增多会削弱品牌，而Dacin和Smith通过实验研究发现，同一品牌下产品的数量和消费者的信心以及对品牌延伸的评价具有正向关系[9]。Dacin和Smith只研究了单一品牌战略下产品品类的多少对主品牌的影响，本文将分析不同品牌组合战略下子品牌/品类数量的多少如何影响它们之间的溢出效应。

除了不同品牌战略下子品牌/品类数量的多少对母品牌产生影响，研究者还从子品牌/品类之间共同特征的多少分析其影响，也有学者将其称为典型性（Typicality）。Lei等在研究混合品牌战略下子品牌之间关联强度和溢出效应的对称性问题时使用了共同特征数量的多少进行分析，结果发现共同特征具有差异时关联强度不对称。但是Lei没有研究共同特征数量对子品牌/品类之间溢出效应的影响，其研究范畴也仅仅限定混合品牌战略，本文将从单一品牌战略和多品牌战略两个方面分析溢出效应的差异。

溢出效应

溢出效应是指消费者对相互关联的多个品类或者子品牌中的一个评价发生了变化而对其他品类或者子品牌的评价也发生变化的程度[10]。Roehm和Tybout分析了不同情况下丑闻事件对企业品牌的负面溢出效应，认为溢出效应受到多个因素的影响。Balachander和Ghose分析了延伸的子品牌对母品牌的反向溢出效应，结果显示品牌延伸能够对母品牌产生反向溢出效应并影响消费者的品牌选择[11]。

现有对溢出效应的划分，主要有以下几种分类方式。根据溢出效应在母品牌、子品牌和子品牌之间的流向可以分为横向溢出效应和纵向溢出效应，横向溢出效应是子品牌之间、品类之间的溢出效应，纵向溢出效应是母品牌与子品牌、主品牌与品类之间的溢出效应。根据溢出效应在母品牌与子品牌、主品牌与品类之间的流向，可以分为正向溢出效应和反向溢出效应，正向溢出效应是母品牌对子品牌、主品牌对品类的溢出效应，反向溢出效应则相反，是子品牌对母品牌、品类对主品牌的溢出效应。根据信息类型和溢出效应的效果可以分为正溢出效应和负溢出效应，正面信息会产生正溢出效应，负面信息则产生负溢出效应。

以往研究多集中在纵向溢出效应，特别是正向溢出效应较多，而横向溢出效应则较少。本文研究的溢出效应，即子品牌/品类间溢出效应是单一品牌战略下品类之间的溢出效应和多品牌战略下子品牌之间的溢出效应，是一种横向溢出效应。目前我国企业危机事件和负面信息频发，为了提高现实指导意义，本文选取负面信息为研究对象并测量其溢出效应。

研究假设

不同品牌组合战略类型下的品牌和品类的关联方式具有差异，其产品和子品牌之间的关联网络是不同的，由此导致的消费者品牌联想、品牌形象感知和评价也就不同，其直接影响到企业的品牌资产。单一品牌战略和多品牌战略的关联网络是不同的，Anderson基于消费者的记忆提出了关联网络理论，并用来解释品牌之间的相互关系[12]。单一品牌战略下的多个品类通过单一品牌进行关联，关联的节点较少；而多品牌战略下不同品类通过子品牌和母品牌进行关联，其关联路径相对复杂。Rao和Agarwal利用113个美国公司5年抽样调查数据，研究了品牌组合战略与企业无形价值之间的关系，通过对几个重要的相关因素的分析发现企业品牌组合战略和较高的托宾q值相关，混合品牌组合战略与较低的托宾q值相关，控制变量的关系符合先前预期[3]。Devlin和McKechnie研究了服务业中金融市场的品牌构架，以往研究观点认为金融业应当选择多品牌战略，采用一个主品牌整合相互分离的企业品牌组合。而通过消费者研究发现企业品牌具有主导作用，但该战略并不总是行之有效的方法，适当时候应当采取其他战略[13]。由于单一品牌战略比多品牌战略更容易产生较高的企业无形价值，而企业无形价值是溢出效应不断积聚的结果之一。因此，本出如下假设：

H1：单一品牌战略下品类之间比多品牌战略下子品牌之间更容易产生高的品牌溢出效应。

不同品牌战略一旦确立，其子品牌/品类数量就成为品牌战略的重要问题。特定品牌战略下的子品牌/品类数量的多少能够对与消费者相关的顾客资产和企业价值产生影响。Morgan和Rego在研究企业绩效时引入了企业拥有品牌数量的多少这一变量，回归结果发现品牌数量越多，企业绩效越高，反映了品牌数量对企业总体溢出效应的影响[8]。Dacin和Smith使用品牌组合的一些特征变量对品牌延伸的消费者评价进行分析，结果发现一个品牌下包含的品类越多，消费者就越能做出较高的评价[9]。由此显示，品牌或者品类数量的增加均能提高消费者的总体评价水平，增强溢出效应。记忆扩散效应理论指出，当一个品牌覆盖较多的产品品类时，不同品类产品之间的关联强度会降低，其溢出效应也会降低。类似地，在多品牌战略下同一背书品牌包含的子品牌越多，其品牌产品之间的横向关联强度和溢出效应越低。

H2：子品牌/品类数量对他们之间的溢出效应具有正的影响。

H3：子品牌/品类数量在品牌组合战略中对其溢出效应影响方面具有调节作用，随着数量增多，其影响有降低趋势。

根据Balachander和Ghose的研究，相关联的品牌产品之间存在溢出效应，溢出效应可以在子品牌之间、子品牌与母品牌之间流动[2]。在子品牌/品类不断增加的过程中，各个子品牌/品类之间所具有品牌或品类相似性是不同的。Dacin和Smith提出了子品牌/品类的相似性问题，并发现相似性越高，消费者对相关联的子品牌或品类越能做出较高评价[9]。对比模型理论（Contrast Model）[14]也指出，无论是单一品牌组合战略下各个品类之间还是多品牌组合战略下各个子品牌之间，其共有特征的多少和代表性会对其关联关系产生影响，进而影响溢出效应。另一些学者从典型性（Typicality）视角研究了影响关联关系强弱的因素[15]。典型性是指在不同品牌组合战略下，企业的某个产品品类或者子品牌的特征具有代表性的程度。产品品类或者子品牌具有的典型性越高，产生的关联强度和信息经济性就越高，其溢出效应也可能越高。另外，消费者对品牌的熟悉程度影响到消费者联想和在其头脑中建立子品牌/品类之间关系，而消费者熟悉度的增加使消费者判断子品牌/品类之间的关系不仅仅依靠共有特征的数量。因此，熟悉度有可能降低共有特征对溢出效应的影响。

H4：子品牌/品类之间的共同特征数量对他们之间的溢出效应具有正的影响。

H5：消费者对品牌的熟悉度有利于产生高的溢出效应。

H6：消费者对品牌的熟悉度对H4中的影响具有调节作用，熟悉度越高，上述影响越低。

3 研究设计

实验设计

本文实验的目的是检验品牌组合战略及相关因素对溢出效应的影响，具体分为品牌组合战略类型和子品牌/品类数量对品牌溢出效应的影响，子品牌/品类共有特征和消费者品牌熟悉度对品牌溢出效应的影响。实验采用两个2×2组间实验设计，即2（品牌组合战略：单一品牌组合战略和混合品牌组合战略）×2（子品牌/品类数量：多，少）和2（共有特征：多，少） ×2（品牌熟悉度：高，低）。两个分组中的自变量分别是品牌组合战略、子品牌/品类数量、子品牌/品类共有特征和消费者品牌熟悉度，因变量是品牌溢出效应。

本文是一个准实验的研究设计，品牌组合战略类型通过上述对其类型的划分，从市场中选择有代表性的单一品牌组合战略和多品牌组合战略的具体品牌，通过对多个品牌初选和专家小组讨论，控制可能影响实验结果的品牌认知、子品牌数量等因素，在进行预测的基础上最终选取了乳制品行业中的A品牌作为单一品牌组合战略类型，B品牌作为多品牌组合战略类型。子品牌/品类数量的多少根据Dacin和Smith的研究，本文用3个子品牌/品类代表较少的情况，用6个子品牌/品类代表子品牌/品类数量较多的情况；类似地，选取牛奶和酸奶代表共有特征较多，选取牛奶和果汁饮料代表共有特征较少。品牌熟悉度采用五级里克特量表测量方法，删除中间部分数据，区分为高和低两种情况。

实验过程与刺激物

实验通过让被试阅读调查问卷并作答来完成，根据不同分组，问卷分别首先描述A/B及其子品牌/品类的情况，描述完毕后引入负面信息的描述。在调查问卷中采用文字材料导入危机事件以观察对其子品牌/品类的溢出效应，具体描述为A或者B的子品牌纯牛奶被检测出含有某种食品添加剂，该添加剂是工业原料，食用后会对身体机能产生损害。在对A/B品牌其他产品未作鉴定的情况下，请对A/B品牌其他产品或子品牌的态度做出评价。最后让被试回答问题，包括两个操纵检验问项和10个品牌溢出效应问项。

变量测量

主要变量采用7分量表进行测量，品牌溢出效应的测量题项根据Ahluwalia等的研究进行测量，包括品牌态度、品牌信任、感知品牌质量和购买意向等4个维度[16]，具体包括具有紧密的联系、有质量问题、值得购买、让人喜欢、好的、正面的、值得信任的、可信的、可靠的、高质量的、会购买和有吸引力共计10个测量题项。操纵变量根据Feldman和Lynch的研究采用两个测量题项[17]，分别检验是否意识到负面信息和子品牌/品类之间的关联性以检验负面信息的可接受和可诊断性。最后对人口统计变量进行测量，最终形成包括18个测量问项的实验问卷。溢出效应的计算根据Lei等的研究对其取平均值，比较实验各组之间的差异。

实验结果与讨论

为了保证每个分组中不低于30个有效样本，实验共对263个被试进行了测试，获得有效问卷249份。根据分析需求把数据分为有重合的两组，分别检验品牌组合战略、子品牌/品类数量以及共有特征数量和消费者品牌熟悉度对溢出效应的影响。

首先，对品牌组合战略和子品牌/品类数量的影响进行相关检验，该组有效数据203份，其中20～30岁被试184人，30岁以上19人；男性85人、女性118人。对操纵变量进行检验，子品牌/品类间具有紧密联系的均值为，标准差为，95%的置信区间在和之间，双尾检验高度显著（P=）；品牌/品类可能存在问题的均值为，标准差为，95%的置信区间在和之间，且双尾检验高度显著（P=），表明实验操纵效果较好。该组是一个2（品牌组合战略：单一品牌组合战略和混合品牌组合战略）×2（子品牌/品类数量：多，少）的准实验设计，4个分组的有效问卷均在30份以上。对数据进行单因素方差分析后发现，其具有显著的交互作用（见图1），F（1，199）=、P=，纵轴为溢出效应。品牌组合战略的主效应显著，F（1，201）=，P=。子品牌/品类数量的主效应不显著，F（1，201）=，P=。各分组均值详见表1。

数据分析结果显示：品牌组合战略对溢出效应具有显著影响，子品牌/品类数量多和少两种情况下单一品牌战略比混合品牌战略都具有更高的溢出效应，假设H1成立。子品牌/品类数量的主效应不显著，说明其对溢出效应没有显著的影响，假设H2不成立。子品牌/品类数量在品牌组合战略对溢出效应的影响方面具有调节作用，子品牌/品类数量较少时比较多时影响更大，其交互作用显著，假设H3通过验证。因此，品牌组合战略对溢出效应的影响不是一概而论的，应当根据子品牌/品类数量的多少进行区分。

其次，对共有特征数量和熟悉度的影响进行检验，该组有效问卷163份，其中20～30岁149人，30岁以上14人；男性70人，女性93人。先对操纵变量进行检验，子品牌/品类间具有紧密联系的均值为，标准差为，95%的置信区间在和之间，双尾检验高度显著（P=）；品牌/品类可能存在问题的均值为5，标准差为，95%的置信区间在和之间，且双尾检验高度显著（P=），可见操纵效果较好。对共有特征和熟悉度进行方差分析，结果显示交互作用不显著。共有特征数量对溢出效应的影响存在主效应，F（1，162）=，P=；熟悉度的主效应显著，F（1，162）=，P=。4个分组均值详见表2。

数据结果说明共有特征数量和熟悉度均能够对溢出效应产生影响，共有特征数量越多，消费者对品牌的熟悉度越高，子品牌/品类之间的溢出效应越高，假设H4和H5通过检验。然而，共有特征数量对溢出效应的影响并不因熟悉度而发生变化，消费者由一个子品牌/品类而对另一个子品牌/品类进行评价，其主要依据是它们之间的相似性大小。

本文实验的目的是通过一次实验获取数据，根据分析需求将数据分为两个组，分别检验两个实验设计，即品牌组合战略和子品牌/品类数量、共有特征数量和熟悉度对品牌溢出效应的影响。数据分析结果显示：多数假设通过了检验，子品牌/品类数量对他们之间溢出效应的影响没有通过检验，其影响不显著。根据信息经济理论，子品牌/品类数量的增加虽然能够提高对母品牌的反向溢出效应，但由于其数量增加，具有风扇扩散效应，子品牌/品类之间的溢出效应并不能提高。但是其数量的增加能够对品牌组合战略的影响起到调节作用，子品牌/品类数量较少时，单一品牌战略下的溢出效应更高；相反，多品牌战略下的溢出效应较高。另外，熟悉度的调节作用没有通过检验，消费者对品牌的熟悉度会影响其对子品牌/品类之间的评价，即能够影响溢出效应，但消费者对不同相似性的子品牌/品类的评价不会因熟悉度的不同而做出不同的评价。

4 研究结论与局限性

本文以Rao等对品牌组合战略的分类为研究框架，分析了品牌战略及其相关的子品牌/品类数量、共有特征数量和熟悉度对子品牌/品类之间溢出效应的影响，通过准实验的问卷测试数据对其进行检验。研究的主要结论为：品牌组合战略类型不同，子品牌/品类之间的溢出效应具有差异，单一品牌战略比多品牌战略具有更高的溢出效应；子品牌/品类数量对不同品牌战略类型下的溢出效应差异具有调节作用，子品牌/品类数量较少时，单一品牌战略具有更高的溢出效应，相反，多品牌战略具有更高的溢出效应；共有特征数量对溢出效应具有正的影响，共有特征越多，溢出效应越高；熟悉度对溢出效应具有正的影响，熟悉度越高，溢出效应越高。

品牌组合战略和子品牌/品类数量是研究者分析消费者品牌溢出效应时经常引入的变量，但前人对其研究基本都界定在某一品牌战略下讨论。例如，Lei等人的研究以混合品牌战略为研究对象，分析母品牌与子品牌之间的关联强度和溢出效应，因此不能对不同的品牌战略溢出效应的差异进行对比。Dacin和Lei的研究只讨论了单一品牌战略下品类数量的多少对品牌态度的影响，没有横向比较单一品牌战略下品类多少和多品牌战略下子品牌多少具有怎样的差异。本文在Lei和Dacin的基础上丰富了不同品牌战略下溢出效应的相关研究，研究结论具有现实的管理启示。溢出效应有正面的也有负面的，企业管理者希望能够增强正面的溢出效应，降低负面的溢出效应。由于子品牌/品类数量存在调节作用，企业在建立之初应当采取单一品牌战略，有利于品类间溢出效应的增强。随着企业发展壮大，单独的品类增加会降低他们之间的溢出效应，此时可以考虑采用多品牌战略。但是，企业在构建企业品牌战略时应当结合行业特点，如果企业所处的行业容易产生负面事件，应当考虑适当的品牌组合战略，这样在危机事件到来时能够减弱一个子品牌对其他子品牌的影响。

子品牌/品类之间的共同特征和消费者对品牌的熟悉度也能够影响子品牌/品类之间的溢出效应。较多的共同特征能够增强溢出效应，这和Lei等人的研究结论一致。因此，企业在不同品牌战略下某一品类或子品牌一旦出现负面信息或危机事件，企业在对外宣传时应该强调该子品牌或品类与其他子品牌或品类之间的差异，强化具有差异的特征，弱化共同特征，这样能够有效降低子品牌/品类之间的负面溢出效应，将出现危机的子品牌/品类与其他子品牌/品类隔离开。相反，如果一个子品牌或品类具有正面的信息，则应当强化其他子品牌/品类之间的共同特征，从而增强溢出效应。消费者对品牌的熟悉度会提升子品牌/品类之间的溢出效应，这也契合了信息经济性理论。因此熟悉度是一把双刃剑，能够使消费者识别和选择品牌，能够增强正面信息的溢出效应，同样在出现负面信息时也具有较高的负面溢出效应，这也解释了为什么有些企业在出现负面事件后保持沉默，而进行解释的企业往往强调子品牌/品类间的特征差异。

本文也有一些不足和局限性。首先，根据Lei等人的研究，子品牌/品类之间的关联强度在不同子品牌/品类之间对称性具有差异，子品牌/品类之间的溢出效应也应当具有非对称性，由于条件限制本文没有分析溢出效应的非对称性问题。其次，本文的数据具有一定的局限性，被试对象为成人教育学院学生，以20～30岁的年轻人为主。另外，研究的品牌限定在乳制品行业，其他行业的溢出效应是否有差异也需要进一步研究。

参考文献：

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[15]Barbara Loken，Deborah Roedder Brand Beliefs： When do Brand Extensions have a Negative Impact[J].Journal of Marketing， 1993， 57（3）： 51-64.

品牌策略的论文 第12篇

1、浅谈企业名牌战略

2、现代企业国际营销战略及措施再探讨

3、论企业定价工作的市场化问题

4、从汽车销售谈制与集团经营

5、新产品投放市场的策略

6、服务营销与企业竞争

7、利用需求弹性理论作利润最大化的定量财务分析

8、企业购销合同管理问题探析

9、试论商标在企业营销中的作用

10、企业文化在产品销售中的推动作用

11、论我国发展绿色营销的问题及对策

12、试论营销再造

13、论现代企业行销谈判

14现代企业定价目标--顾客满意度

15、价格估测法在企业营销中的应用

16、浅谈企业营销市场化标准及实现途径

17、解决销货款拖欠问题之我见

18、销售战略与销售计划的分析研究

19、强化销售队伍是搞好产品营销的关键

20、浅析生产企业如何控制采购要素

21、国际营销新趋势──全球营销

22、服务营销新模型

23、现代营销必须重视广告定位

24、供应链管理的本质

25、需求弹性对企业价格决策的影响分析

26、企业营销策略浅议

27、决定营销市场因素

28、浅谈企业的营销能力

29、企业营销策略的思考

30、价值工程与广告策略

31、不完全信息下企业的产出决策

32、谈企业如何制定广告费预算

33、新产品营销策划随笔

34、企业营销创新初探

35、实行快速营销的战略分析

36、技术创新与产品推销网络建设

37、试论名牌战略与营销策略

38、对价格竞争策略的认识

39、转轨变型中的企业营销及其战略调整

40、论国际名牌产品的衡量指标

41、论_名牌_的特征及产生的条件

42、论企业营销管理新技术

43、从整体产品出发创造名牌产品

44、企业营销中隐性信息的开发利用

45、也谈CS营销策略

46、论企业营销决策

47、略谈企业销售的心理战术

48、日英企业营销战略比较与启示

49、新产品的推广经验总结和在管理领域中的应用

50、关系营销有关问题的探讨

51、MPMG方法在企业中的应用及现状调查分析

52、直接推销在企业经营活动中的重要作用

53、论发展名牌

54、企业市场策略常见缺陷

55、营销道德初探

56、论企业产品定位

57、企业选择目标市场的策略

58、企业营销商标策略谈

59、运用需求弹性系数确定盈利最大化价格

60、伏击营销一种值得注意的营销手段

61、信誉为本--浅谈系统集成业的营销策略

62、现代企业营销活动中信息作用的探讨

63、以销定产的企业管理模式--圆锥型

64、论生产企业分销渠道的组织

65、成本信息与现代企业

66、变动成本法与制造成本法的比较及其结合应用

67、企业营销道德测试与评价系统研究

68、企业在经济危机中的营销策略

69、产品滞销变俏销的奥秘

70、不确定条件下存货控制的方法

71、绿色消费的心理分析及对绿色营销沟通的启示

72、企业营销增长方式的转变探讨

73、企业如何应付反倾销

74、试论名牌战略下的营销观念转变

75、论中国企业文化营销中存在的问题及对策

76、产品创新与顾客满意

77、企业产销中盈亏分析法的拓展

78、论市场调研的不可靠性

79、论营销诊断的价值与导入

80、论知识经济时代企业营销战略的调整

81、面向顾客投诉服务补救和组织学习

82、敏捷化供应链系统的分析、设计与重构

83、敏捷企业的组织结构与组织设计

84、品牌资产的扩张与衍生之道

85、企业不同发展时期的营销策略

86、论区域市场及营销问题

87、企业的非盈利推销

88、企业的共生营销战略

89、企业的市场细分战略

90、企业管理的新模式客户中心论

91、企业技术创新与营销的互动性分析

92、企业间建立良好合作关系的模型分析

93、企业间接分销通路建设浅论

94、企业兼并与产品定价策略

95、待产品的低价订货问题探讨

96、企业市场适应性分析模式──介绍一种新的市场环境分析矩阵

97、企业市场营销管理敏捷性的开发模式研究

98、企业市场营销系统的自适应协调管理控制模型研究

99、企业特色营销范例及其启示

100、企业物流系统诊断

101、企业销售酬赏制度研究 103、企业营销国际化发展进程中的障碍及对策

104、企业营销渠道系统创新动因分析

105、企业营销中的顾客期望与顾客满意

106、企业营销中的量价决策初探

107、企业营销组织的风险模糊评价与预警管理

108、企业注重允许营销

109、企业资金运营风险管理研究--企业销售过程的风险模拟

110、契约型分销联盟发展变化趋势与盟主问题思考

111、浅谈_需求层次论_在市场营销中的应用 113、浅谈对企业存货的管理和检查

114、浅谈市场机会的选择

115、浅谈数学在价格决策中的应用

116、浅析供应商开发

117、浅析现代客户关系的价值增加功能

118、浅析中小企业市场战略决择

119、浅议网络对企业营销管理过程的影响

120、柔性化未来营销组织发展的方向

121、如何建立目标成本订价法 123、如何为统计产品定价

124、失控的营销──对一家大型企业经营失败的原因分析

125、市场机会的评价方法及其应用

126、试论ECR战略的基本原则

127、试论产品营销中的品牌文化

128、试论企业的营销创新

129、试论企业活动中的服务文化

130、试论企业营销价格策略

131、试论企业知识流程与市场营销反应能力 133、试论现代市场分析方法

134、试述顾客导向营销策略在企业中的实施

135、试述销售促进

136、售后服务交通费用管理的竞争策略

137、锁定客户--差异化营销策略及应用

138、谈名牌的内涵与属性

139、谈企业进入市场的速度选择

140、谈企业营销网络的发展与规范

141、谈市场经济条件下企业的采购管理工作 143、推销员绩效考核的内容与指标体系

144、网络营销企业内部控制的探讨

145、危机公关及其管理

146、为企业赢得顾客的HM原理

147、文化营销与企业核心能力构建

148、我国企业实施绿色营销的策略探析

149、西门子的供应商管理战略

150、销售报酬制度

151、销售时信息披露的公平原则与互利原则 153、信息时代企业营销管理的变革与创新

154、虚拟供应链体系结构和运作模式研究

155、虚拟企业物流研究

156、一种JIT系统供需综合物料采购模型

157、以_市场链_为纽带的业务流程再造

158、以核心业务为中心的敏捷供应链研究

159、以人性化设计营销策略

160、营销风险等级评价及预警控制

161、营销观念怎样改变促销方式 163、营销渠道决策系统分析

164、用RS打造全新营销理论

165、有限资源能力下的供需问题研究

166、运用市场供求法则指导企业经营

167、支持供应链管理的多主体系统

168、知识经济下的企业库存管理

169、知识性企业营销特点浅析

170、E时代企业供应链的管理战略

171、_功能性文盲_广泛制约市场开拓及企业营销对策 173、价格和价值如何实现无缝对接

174、_安尔乐_是如何占领市场的

175、HM理论与企业营销

176、QFD在顾客满意评价中的应用

177、采购风险期和零件订货批量之研究

178、BPR与企业营销

179、CIS──不战而屈人之兵的现代营销全胜战略

180、CRM企业客户管理的重塑

181、CS：年代的营销哲学 183、OMT在企业物流分析中的应用

184、变革条件下的计划工作

185、_泛品牌权益_概念及其在品牌评估中的应用研究

186、差异化营销策略及应用

187、产品寿命周期营销策略

188、企业价格形象管理探讨

189、企业营销中的文化倾向刍议

190、论销售差异分析技术的改进

191、营销人员心理品质的研究及其测评 193、供销人员经济犯罪主要手段之所见

194、关于总额法下销售折扣处理方法的探讨

195、企业营销信息系统初探

196、试析生产企业的直接销售

197、企业营销层次现状与提升

198、中国企业的销售费用率及其规律性

199、存货计价方法探析

200、营销人员须把握的关键环节

201、企业市场策略常见缺陷分析

202、企业市场营销竞争机制的系统分析

203、谈如何搞好企业的营销工作

204、企业微观管理中的一个重要问题──谈谈现代企业的销售组织管理

205、_绿色营销_理论溯源、实践分析及策略探讨

206、论顾客满意

207、关于Ⅵ理论与实践的几点思考

208、永远的导向：消费者认知──反论竞争性产品营销策略

209、多层次系统的库存管理战略

210、营销研究是确定企业经营战略的基础

211、略论商品的审美价值及其在市场营销中的功效

212、燃情：企业扩销的手段之一

213、价值工程与营销策略

214、企业运用营销策略开拓市场刍议

215、先_思_而后_行_──谈经营艺术中的思维技巧

216、企业处于困境中的营销方法

217、市场占有率与综合竞争能力指数研究

218、企业后勤与分销渠道

219、科学技术是影响企业营销的重要因素

220、论企业抢占市场的对策

221、_聚焦_共同点─-企业如何协调与消费者的利益关系

222、略论玻璃艺术品的市场特点及营销策略

223、上市公司的营销优势及其实现

224、企业成与败的关键──推销人员的挑选

225、由错误构成的营销之道

226、试论企业营销中的竞争意识

227、最优公共交货期决策与排序

228、企业产品销售的计算机模拟综合评判

229、浅谈技术在产品销售过程中的作用

230、论工业设计在市场营销中的功能

231、专利技术营销策略浅谈

232、单品核算是现代大中型零售企业商品核算的必然选择

233、对营销理论发展趋势的探索

234、企业营销市场定位的依据及方法

235、关系营销有关问题的探讨

236、市场细分：现代企业的入_场_券

237、营销活动的系统管理试说

238、略论企业的广告促销与SP促销

239、浅析广告与企业营销环境的关系

240、刍议企业市场竞争与军事策略

241、快速营销战略分析

242、试论延伸产品的市场营销

243、企业营销信息系统探析

244、绿色营销及我国企业的对策

245、企业直销问题研究

246、企业的市场行为与营销观念

247、企业的产品市场组合及其方法

248、市场机会的识别和寻找

249、销售过程中的误区及对策

250、公共关系策划与市场的拓宽

251、绿色营销的价值分析

252、试论政府营销

253、名牌的创造途径与保护对策

254、确定营销研究费用和估价营销研究的效果

255、应用贝尔曼原理于企业营销的定(购)价策略

256、营销的研究和计划

257、营销渠道的改造

258、营销与开发和运用创新项目过程的一体化机制

259、中小公司营销成绩的组成部分

260、面向顾客的管理

261、浅议产品整体概念及其应用

262、浅谈企业的营销企划

263、论网络营销

264、以品牌管理为中心的市场营销制度

265、试论实施名牌战略的途径及措施

266、运用不等式原理巧解经济订货量

267、知识型企业营销部门的知识管理

268、知识密集产品的营销

269、整体营销管理

270、整合营销传播理论与我国企业营销传播工作

271、战略分段营销专家制订计划的一种方法

272、在买方市场下如何取得营销主动权

273、知识营销--知识经济时代的新营销方式

274、运输服务市场上公司的营销活动

275、优化营销结构加大营销力度

276、企业营销不协调的诊治

277、企业营销理念的重整

278、企业营销战略的选择和论证

279、企业营销中的不良行为及其矫正

280、企业营销组织预警管理指标体系初探

281、企业在市场营销中应建立比较优势观念

282、企业资源配置及其规模经济的研究

283、浅论数据库营销

284、浅析企业后营销管理

285、浅议强化企业营销能力

286、浅议乡镇企业产品营销的科学程序

287、浅议整合营销在我国企业中的开展

288、全球营销及其背景下的竞争新战略--兼论中国企业的对策

289、确定市场营销策略的可拓方法

290、如何设计销售渠道

291、商品营销过程中的竞争认知

292、商业制代你构筑营销网络

293、生产商和供应商战略伙伴关系分析

294、生产销售活动中的营销是商业上获得成功的基础

295、实施购销价格指数考核

296、世界顶尖企业的营销创新

297、市场化运行工程

298、市场营销的诊断

299、市场预测初探

300、试论国际营销中的权力障碍问题

301、试论敏捷供需链的构建

302、试论退货政策在实践中的应用

303、╳ ╳企业（公司）CIS设计 304、╳ ╳ 企业广告案例分析 305、╳ ╳企业（公司）促销方式评价 306、╳ ╳企业（公司）╳ ╳产品企划案 307、╳ ╳企业（公司）品牌营销策略研究 308、╳ ╳企业（公司）新产品营销策略研究309、浅论推销技巧 310、从_××事件_看危机公关与公关危 326、龙岩市企业如何让广告公司参与经营活动 327、龙岩市中小企业提升市场营销能力的战略选择 328、市场营销学的未来发展方向 329、论龙岩市企业名牌发展战略 330、网络时代的消费特征及营销对策 331、发展龙岩市企业农村连锁超市的问题与对策 332、龙岩市企业的物流革命与营销创新 333、龙岩市企业可持续发展与绿色营销 334、龙岩市大中型零售商业的竞争态势分析与战略选择 335、龙岩市企业现代市场营销发展新趋势 336、龙岩市农村居民消费需求状况的研究

337、从营销角度看企业的可持续发展

338、促进战略改变和采购活动在这一过程中的作用

339、戴尔营销

340、当前龙岩市消费特征及企业营销对策

341、电子商务的一般框架体系

342、电子商务在企业采购中的应用

343、调动销售人员积极性的_互动工资制_

344、凡事预则立──谈调查和预测在营销决策中的作用

品牌策略的论文 第13篇

关键词：相关多元化战略； 品牌策略； 多案例研究

中图分类号：

相关多元化是企业发展过程中重要的成长战略，使该战略顺利执行的关键因素之一就是选择合适的品牌策略与之匹配。因此本文通过对实施相关多元化战略的多家企业的品牌策略进行分析，以找出相关多元化战略下可以选择的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影响因素，继而为企业在相关多元化战略下品牌策略选择提供指导。

一、研究设计

为确保案例样本符合研究目的，且所选择的企业要具有典型性，在样本选择过程中主要遵循以下选择标准：一是企业有与核心业务相关的其他业务，确保企业实施过相关多元化战略；二是企业在行业处于较高的领先地位，确保企业进行的相关多元化战略及其品牌策略选择的实践是成功的；三是企业分属于不同的行业，确保企业不受行业的局限，且能判断行业对品牌策略的选择是否具有影响；四是案例企业包含国内企业和国外企业。根据上述条件最终选择10家典型的企业作为样本案例，分别为宝洁、欧莱雅、华为、苹果、云南白药、海尔、佳能、大众、娃哈哈、百丽。

本研究使用的样本数据主要来源于案例企业的官方网站、网络资料，中国知网、维普、万方等学术文献数据库中有关10家案例企业品牌策略选择的文献资料，与10家案例企业相关的书籍及视频资料等3个方面。

二、 案例企业在相关多元化下所选择的品牌策略及影响因素分析

通过资料的查阅与信息整理，得到10家企业在相关多元化战略下所采用的品牌策略类型，汇总归纳的结果如表1所示。

由表1可以得出相关多元化战略下可以选择的策略有三种，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。

将以上10家案例企业资料中有关该企业在相关多元化战略下品牌策略选择的语句分别整理出来，每个语句归纳总结为一个关键词，并将相似的关键词归类，从中提炼出更高一级的概念，最终得出案例企业在相关多元化战略下选择不同品牌策略时的主要影响因素。

（一）相关多元化战略下品牌延伸策略选择影响因素

通过对5家实施品牌延伸策略的案例企业进行分析（见表2），发现：

第一，选择品牌延伸策略的企业都有强大的品牌资产作为支撑。海尔、娃哈哈、佳能、云南白药、华为等企业都是在国内建立较高的品牌知名度，积累较高的品牌资产基础上进行品牌延伸的。

第二，从具有高度相关的产品进行延伸更容易获得成功。案例企业海尔相关多元化战略的步骤是先从高度相关的制冷家电开始，利用相同的制冷技术、生产工艺、营销渠道使得品牌延伸策略获得成功。佳能旗下的产品从相机到投影仪、扫描仪等，存在技术、工艺方面的相关性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。

第三，企业多元化自身的财力实力和管理能力也是选择品牌延伸策略的一个重要因素。案例企业中的强生、佳能、海尔、娃哈哈、华为都是在具备足够的资金实力，以及积累了一定的品牌管理能力和营销管理能力的基础上进行品牌延伸的。企业的资金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。

（二）相关多元化战略下多品牌策略选择影响因素

在所选案例企业中，有5家企业在相关多元化战略下选择的是多品牌策略，并且它们分属于不同的行业，其中宝洁属于日用消费品行业，苹果属于消费电子业，欧莱雅属于化妆品行业，大众属于汽车行业，百丽属于鞋业。虽然几家企业所处行业不同，但也有一定的相似之处，即这几家企业所针对的市场都具有市场容量大、容易进行细分、消费者需求具有多样性等特点（见表3）。

通过对这5家案例企业的分析，发现：

第一，选择多品牌策略的企业均根据不同的消费者需求生产不同的产品，即产品种类丰富，产品功能、个性、档次、定位都具有差异性。如宝洁公司的海飞丝定位去屑，潘婷定位乌黑亮泽，沙宣定位柔顺。虽然都属于洗发护发产品，但都有各自的特点和定位。

第二，公司实力是企业选择多品牌策略的另一个重要原因。企业推出多个品牌，需要企业具有较强的财力来管理多个品牌，也需要企业具有较强的品牌管理能力。宝洁独特的品牌经理管理模式，一方面使各品牌相互独立，便于管理。另一方面能够促进品牌之间的竞争，相互促进和发展。

（三）相关多元化战略下主副品牌策略选择影响因素

采用主副品牌策略的企业有3家，通过对这3家案例企业的分析，发现：

第一，选择主副品牌策略的企业都有强大的品牌资产做支持。案例企业中的海尔、娃哈哈、云南白药都在国内具备较高的品牌知名度，积累了较高的品牌资产。强势的主品牌，使得副品牌更易获得消费者的认可。

第二，产品个性特点的差异性是企业选择主副品牌策略的另一个重要原因。若企业产品种类较多，产品之间都有各自独特的个性、功能、档次，适宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下产品种类众多，有饮料、纯净水、奶粉、食品等，采用副品牌生动形象的表现产品的形象和个性，既能突出产品的特点，与其他产品相区分，又能让消费者记忆深刻。如娃哈哈营养快线、Hello C，形象地突出了产品健康、营养的功能，又让产品简单好记，让消费者记忆深刻（见表4）。

（四）相关多元化战略下选择两种品牌策略的影响因素

通过对上述10家企业的案例分析，发现有些企业采用不止一种品牌策略，如案例中的海尔、娃哈哈、云南白药均采用了两种品牌策略类型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企业首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基础上，扩展到其他相关产品。随着产品种类的不断增加，产品的功能、个性、价格更加多元化，产品所包含的内容更加丰富。仅仅沿用原有品牌，不足以突显产品所具备的功能和特点，且与其他产品不好区分。采用主副品牌，在主品牌下增加一个生动形象的副品牌，不仅能突出产品个性和功能，并且一个生动形象贴近产品特性的副品牌更易使消费者记忆深刻。因而，企业在相关多元化发展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。

三、研究结论与局限性

根据多案例研究主要得出以下结论：相关多元化下可选择的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而选择不同品牌策略所考虑的主导因素不同，其中强势的品牌资产、高度的产品相关性是选择品牌延伸策略的主要影响因素；多元化的市场特点及企业实力是企业选择多品牌策略的主要影响因素；强大的主品牌和丰富个性的产品特点是企业选择主副品牌策略的主要影响因素。

本研究尚存在一些不足。一是案例样本有限，不能涉及所有类型企业。今后的研究中还需通过更多的样本来进一步提高研究结论的信度和效度。二是有关影响企业相关多元化战略下品牌策略选择的影响因素不够全面，如决策者偏好等因素未做考虑，还有待今后的研究中进一步深化。

参考文献：

[1]杨永疆.我国企业多元化发展战略探究[J].中国市场，2012 （35）：21-22.

品牌策略的论文 第14篇

关键词 色彩营销 品牌形象 品牌传播

一、引言

在激烈的市场竞争中，行业之间的差距变得越来越小，产品的同质化现象越来越严重，现代消费群体越来越追求自我个性需求。如何应对市场转型升级带来的变化，在新一轮工业化进程中建设能源行业品牌，如何运用正确的战略理论塑造差异化的品牌形象，将品牌形象深入消费者内心，是摆在中国能源企业面前的新课题。

随着色彩研究领域的发展和研究的深入，色彩营销在品牌战略中发挥的作用和价值也日趋凸显。色彩营销由于能为消费群体带来全新的品牌体验，很快成为提升品牌附加价值的一种重要手段，是品牌战略实施中的重要环节。国际强势品牌在色彩营销的运用上非常成熟，在实施品牌战略的同时往往也导入色彩营销策略，建立以目标受众色彩偏好为导向的色彩决策体系，将色彩营销贯穿到公司的生产经营活动等各种价值链中。

二、色彩营销理论探究

（一）色彩营销基本概念

色彩营销是把营销学、美学、心理学等学科有机结合的一种边缘理论。狭义的色彩营销是指利用色彩因素提高商品销售量的一种营销方法。广义的色彩营销是指企业在研究消费者色彩心理的基础上，结合品牌定位和内涵，为标志、VI系统、产品包装、广告活动、销售渠道等环节配以合适的色彩组合，实现品牌视觉传达与色彩的统一，实现美学、色彩、商品三者的有机结合，将企业的品牌内涵更有效地传达给消费者，从而使营销活动更富活力和效率。[1]当今研究界对色彩营销概念的定义有多种版本，如美国CMB公司认为，色彩可以按照四季的概念分为四大系列及和谐的色彩搭配群，通过选取合理的色彩系列和搭配，以符合不同肤色、面貌、形体、职业特征需求。韩国色彩研究所认为色彩营销就是如何利用色彩的影响力，人们是以触觉、视觉、听觉、味觉等感觉来感受世界的，其中最有影响力的是视觉。[1]还有研究人员认为色彩营销是在了解和分析消费者心理的基础上，站在消费者的角度给品牌和产品以恰当的定位，然后给产品本身、产品包装、人员服饰、环境设置、店面装饰一直到购物袋等配以恰当的色彩，使商品高情感化，成为与消费者沟通的桥梁，实现“人心―色彩―商品”的统一。①

根据国际流行色协会一组调查数据显示，在成本不变的情况下，搭配和谐的色彩设计，能为产品带来10%～25%的附加值。②在面临众多选择的情况下，消费者往往能在七秒的时间对一个商品判断出喜恶。而在众多的客观影响因素下，色彩的影响比例能占到65%。因此，如何有效地运用色彩，利用色彩发挥品牌和产品的价值，达到良好的营销效果，是色彩营销的关键。色彩营销将传统的营销概念变成能看得见的有效沟通形式，无时无刻不在刺激消费者的购买行为，影响着世界、企业和每一个人。

（二）战术型色彩营销与战略性色彩营销的区别

色彩营销分为战术型和战略型两种营销策略。战术型色彩营销主要针对某企业为推广一种新产品而设定的一种色彩定位策略，为产品带来附加值。色彩不是在任何时候都能发挥出作用的，单凭色彩的力量是不会成功的，综合其他力量很重要。[2]在进行色彩营销时，必须要清楚营销的基本要素，要使设计、材质、色彩和营销的6P达到很好的融合。例如，佳能推出的“你好色彩相机”系列产品和LG的“多彩棒棒糖手机”产品，在产品的功能设计上他们并没有体现出比其他同类产品的竞争优势，但却最终为企业赢得丰厚的利润，关键是色彩营销策略发挥了巨大的作用。战略型色彩营销是指站在企业发展全局的角度进行色彩营销，将品牌战略与色彩营销相结合，通过战略性色彩营销的有效介入和管理，可帮助企业塑造差异化的、鲜明的品牌个性和形象。这主要体现在以下两个方面：一是对所使用的色彩的质与量等方面的定量化的品质管理，建立以目标受众色彩偏好为导向的色彩决策体系，最终目的是为目标受众带来一致的品牌联想和体验。二是将色彩营销贯穿到企业生产经营等各种价值链中，通过价值链将色彩营销贯穿于价值选择、提供和传播的价值让渡过程中，确保品牌战略的顺利实施。

从趋势看，面对产品同质化竞争的时代，越来越多的企业正将色彩营销提升到战略层面进行运作和管理，努力使其效果最大化。在色彩营销中，色彩的运用不再是简单的模仿，能否以色彩为中心来构建营销结构更加重要。品牌战略下的色彩营销更具前瞻性和系统性，色彩的选用不但能满足客户的情感需求、有效传递产品利益，还有利于品牌个性的强化，战略型色彩营销可直接导致品牌视觉化传播中对色彩的运用提升到更高层次。

（三）色彩营销助力品牌形象的提升

色彩营销的文化属性渗透着品牌内涵。色彩营销通过对色彩语义功能的应用，能准确表达企业的文化内涵和品牌核心价值。企业通过差异化的色彩策略选择能诠释品牌内涵的色彩组合，合理设计企业标准色，可以高效地表达品牌内涵，传播品牌文化。因此，在塑造高度差异化品牌故事的同时，品牌的色彩是品牌故事中至关重要的一个特征。

色彩营销的功能属性关联着品牌形象的提升。视觉形象往往是唤起客户态度、联想以及回应的最重要因素，当谈及一个品牌，人们最容易联想到的是标识、图案、颜色、版式、字体、广告、产品等外在的印象。色彩语言作为视觉信息中的核心要素，是品牌视觉识别的基础，不管是品牌传播还是品牌执行中，色彩都会体现在标识、包装、产品、环境及各种营销传播方式上。企业在传播内容、方式和载体上，统一进行色彩营销策略，有助于建立清晰的品牌形象及联想。

三、国际石油公司品牌色彩营销案例研究

纵观当今成功的国际强势品牌，都经历了不同寻常的发展历程，他们都经过长期不懈的努力，使品牌的外在形象和内在风格逐渐统一，形成了鲜明独特的品牌形象。

（一）BP色彩营销对品牌核心内涵的战略性渗透

结合企业自身文化特征用色彩的语义渗透品牌核心内涵和文化，是竞争者难以模仿的竞争优势。

BP在进行品牌重塑的阶段通过色彩的语义为品牌赋予了更加深刻的内涵，不仅通过核心价值理念的塑造强化了企业的核心竞争优势，而且也塑造了自己的色彩文化。BP在品牌与目标受众的各种接触点上，将绿彩语言用于肩负并传递品牌文化的使命和责任。BP新标识的主体为一个由绿、黄、白三色组成的太阳花，传递公司对石油、天然气到太阳能等多种能源形式的追求。绿色企业标准色彩对人的眼睛是最舒适的色彩，被称之为“生命之色”“自然之色”，象征着天然、活力、和平、环保，让人很容易联想到自然的力量。这与BP在环境保护方面要敢为人先，以积极主动的态度，负责任地开发低碳的能源资源，并保持平易近人、公开、包容和多样性的做事方法相吻合。之后几年里，绿彩体系始终贯穿于各种传播体系中。

（二）壳牌-色彩营销在品牌识别设计中的传承与创新

在品牌设计环节中，色彩不仅能帮助企业塑造差异化的识别符号，更能在集团内部各个公司之间起到视觉统一的作用。

壳牌十分注重在品牌设计中色彩符号的传承和创新。100多年来，壳牌的标识也经历了十次演变过程，目前壳牌独特的红黄双色贝壳标识已经成为世界上认知度最高的标识之一。最开始决定使用红黄色彩始于1915年，壳牌在美国加州建立了第一座加油站时，红黄色的标识和加油站，让人眼前一亮。同时，他们还是西班牙国旗的颜色，之所以选中红黄两种颜色，是因为黄色在色彩学里代表着温和、快活和希望，红色象征着健康、热情和太阳，这两种颜色组合在一起视觉传达力极强，不仅蕴涵着能源所带来的光明和热烈氛围的含义，而且具有高辨识度。壳牌利用这种颜色，更希望建立一个与消费者之间的感情纽带，独有的黄色和红色搭配，塑造了鲜明的品牌个性。特别是在壳牌整体品牌架构的规划中，从企业形象到产品包装，都继承了壳牌独特的黄彩体系和视觉特征，壳牌独特的黄色家族色彩识别要素贯穿于整个品牌识别体系中，形成了高度的统一。

四、中国石化品牌色彩营销的战略性提升

（一）提升品牌核心内涵

这几年，中国石化的品牌已经具备了良好的实力和资源基础，关键要进一步研究消费群体的利益和核心诉求，在此基础上实现企业资源与“关键利益”诉求的完美对接，将品牌理念赋予标识内涵之上。无论是品牌内涵设计、品牌形象设计还是品牌的传播，都要注重传递创新、绿色、责任等国际通行的价值理念，放低姿态，提升品牌亲和力。

（二）建立标准化色彩管理体系

中国石化要围绕品牌战略目标从色彩的角度对品牌进行全面审视，依托品牌核心内涵，进行差异化的色彩体系规划。以品牌定位为基础，借用色彩语义功能制定与品牌定位相契合的企业标准色和色彩营销模式。

中国石化的标识主色彩为红黑两色，受众印象中的能源化工行业常常是污染的行业，能源公司都比较慎用黑色。中国石化应该基于品牌定位，对标识图形和色彩进行调整，也可将中国石化品牌主色在红色的基础上进行延展并与中国石油进行差异化，更好地满足标志内涵和全球识别度。特别是要增强红色主色调和辅助图形在广告设计、产品设计、终端展示等方面的表达。

（三）加强色彩营销传播的连贯性

中国石化品牌传播中的色彩运用也要建立在科学管理的基础上，寻求色彩营销与目标受众接触点上的最佳平衡，保持视觉形象和色彩设计的连贯性。

无论是品牌的定位、形象管理还是传播推广，都应从思维上遵循色彩品牌战略，视觉形象要符合品牌内涵和定位。中国石化的集团品牌和产品品牌都应在品牌战略的指引下，统筹规划设计产品包装、广告传播、公关活动、终端展示等系列要素的色彩应用体系和规范。从母品牌到子品牌的传播中，需辨明中国石化需要保留的视觉资产，及需要改变的视觉表现误区，对色彩体系进行规范化管理，遵循一致的色彩应用体系，塑造家族色彩个性。

综上所述，品牌建设是一个潜移默化、循序渐进的过程，要让中国企业真正重视色彩的功能和感性价值，更好地为品牌价值做加法，还需要加强对色彩相关理论的研究与推广。在塑造国际化品牌形象的过程中，品牌色彩并非是一成不变的，未来中国企业对品牌建设的重视会给色彩营销带来更广阔的应用空间，消费者也会从新的角度去感受色彩为品牌带来的变化。

注释：①引用色彩营销百度词条，http：///wiki/色彩营销。

②引用国际流行色协会调查数据。

品牌策略的论文 第15篇

关键词 选秀节目 品牌 战略

Abstract This article analyzes HuNan TV’s show program from two aspects which are the brand transplantation and innovation, and it also concludes its developing strategy. Its experience can be learned by TV industry.

Key words the show program brand strategy

2003年湖南有线尝试推出《超级男声》时，效果一般。但在2004年湖南卫视与天娱公司合作推出《超级女声》（以下简称“超女”）却掀起一场娱乐盛宴。《超级女声》是湖南卫视在走娱乐频道扩张道路中一个关键的尝试：它凸现了一种独特的节目理念──大众狂欢式娱乐；借鉴了国外成熟的节目形式《美国偶像》──真人选秀节目形式；体现了创新性的内容追求──单一性别的选秀竞争。2005年全国决赛期间，该节目在首播时段连续7次收视率高居全国第一，周六、周日重播时段收视率也高居第二、第三位，最高峰创下高达10%的收视和的收视份额，观众数达4亿，广告价每15秒高达万元。①2006年“超女”晚间播出的节目平均收视率达，市场份额达。②“超女”连续三年高居全国真人选秀节目前列的位置。2007年湖南卫视在超女节目的经验和启发下，进行内容创新，适时推出《快乐男声》（以下简称“快男”），据湖南卫视提供的数据，“快男”在一个月内吸引了约10万人报名参赛，仅仅“5进4”比赛的电视直播就累计吸引7700多万人观看。③从湖南卫视的节目开发实践可以得到以下一些认识和启发：

一、电视品牌要有牢固的受众根基，才能得到更好地发展，而品牌的维护与巩固也非常重要

湖南卫视对电视栏目品牌的维护与巩固从保持节目定位的一致性入手。“超女”“快男”是湖南卫视与天娱公司推出的同系列真人选秀活动，活动的定位是从湖南卫视的整体收视群体特点出发而设定的。湖南卫视的观众结构略偏重于女性，15-24、35-44、45-54年龄段的观众比例较高，其中15-24岁的观众比例远远高过了其余的频道，而这部分年轻观众也是与节目互动较强的群体，其特点可概括为：节目的参与热情较高、对新事物的接收能力较强、个性化的生活特色、较强的感染能力。湖南卫视和天娱公司在运作超女系列活动时，考虑到本台的观众结构优势以及观众对节目审美的不断提高，并对节目本身的优势与不足进行分析，运用延续优势力量，完善不足之处的方式巩固节目品牌。

二、内容与形式的和谐与统一是品牌战略成功必要条件。

这方面的特点突出表现在，其一：绚丽的舞美设计——提升视角冲击力。2007年快男的整个舞台充溢着音乐的元素，舞台的地面被设计成钢琴的键盘，大屏幕不时以符合主旋律的画面出现，而大屏幕两旁以音响的模型进行装饰。灯光设计更显多变性和成熟性。舞台烟花的运用不时地提升观众的参与执情度，更为节目增加了观赏性。其二：时尚流行的元素。主持人和选手的服饰都进行了精心的挑选与制作，几乎每场比赛主持人都以新的服装亮相，几乎每一环节选手都以切合主题的服饰进行演绎，从这些细节上可见工作人员与选手的良苦用心。其三：赛制上的延用。超女和快男在赛制上没有太大的改变，以保持同系列节目的相似性使观众对于超女的关注成功转移到快男身上。节目流程大体相似：海选初赛复赛决赛全国总决赛，海选方式仍显现“零门槛”特色（2006年根据广电总局的要求，规定参选年龄在18岁以上）。其四：精彩刺激的比赛内容。每场比赛至少都有4场以上的PK，竞争性得以很大的提高，PK坏节又以全新的方式进行──抢擂的方式（每个选手根据自己和对手的情况来决定是否抢擂和什么时候抢擂），每一轮产生的PK选手的未知性增大，而PK结果也悬念重重。湖南卫视注重各个细节的设计与整体定位的吻合，而整体的定位则是以市场需求为依据，良好的规划原则对于栏目收视率的稳定，对栏目品牌与频道品牌的协调发展、相互促进起到了至关重要的作用。

三、注重品牌战略决策与实施是品牌战略成功的保证

品牌战略决策与实施要十分注重方式方法，要选准路径，抓好重点。

1.品牌移植品牌提升

“湘式”电视营销手法已经成为连接媒体与企业的热门手法，市场数据有力地说明了这一做法的有效性。2005年湖南卫视与蒙牛集团联手打造《超级女声》为蒙牛企业带来了20多亿元的销售收入，同时也为湖南卫视赢得了大约4亿观众的关注，其收视排名仅次于央视。2007年湖南卫视与仁和集团联手打造《快乐男声》，再次吸引了4亿多观众。从对“湘式”电视营销手法的研究中可以发现，湖南卫视巧妙地运用了整合型品牌营销策略，注重各种要素的优化与集合，对于传统的营销手法是一种超越，是新型营销策略的一种尝试和突破。具体来说，湖南卫视实施了品牌“移植”。

湖南卫视在品牌移植上采取了属性移植法和整合移植法。

（1）属性移植：冠名企业借助电视选秀节目大幅度提升品牌。选择与栏目品牌相关性较高的企业品牌是属性移植法取胜的关键，湖南卫视先后选择蒙牛集团、仁和集团作为冠名企业，其共同特点是企业的成长空间大，更重要是双方受众群体的相似——主要针对年轻人，共同的诉求对象才能更好地促进两个品牌的发展。在与外部品牌的移植过程中有两个突破点：

一是改变传统“硬广告”投放形式，突破性地把企业文化、产品特色、市场状况与节目的传播理念、节目特色、内容取向连接、整合在一起。超女与蒙牛、快男与仁和的合作都为对方带来了可观的利益，其合作亮点是节目与企业的合作不只是着眼于对双方整体形象和知名度的提升，同时也注重节目对部分产品的推介与宣传。 “蒙牛酸酸乳”是针对女生的乳制品，以超女为载体的宣传与推广则能达到很好的效果，并且蒙牛选择甜美可爱的超女“张含韵”作为“酸酸乳”广告的主角，“酸酸甜甜就是我”的广告词不仅描述出超女成长过程的酸甜苦辣，同时突出了产品的口味特点。2007年“快男”携手仁和集团，把“想唱就唱，唱得响亮”的口号改为“想唱就唱，唱得闪亮”，淡化滴眼液的产品实体，而强化闪亮的品牌属性，与“快男”品牌特色紧密地联系在一起，“快乐男声”的节目理念提倡：以唱歌和听歌的方式达到参与者和观看者的快乐诉求，而“仁和闪亮”的品牌理念提倡：人们的健康和美丽，二者在品牌传播上实现了融合。节目与企业的合作以“软”的形式进行运作，就是以不同品牌软实力的移植为契机为品牌的发展提供更为宽广的平台。

二是突破传统客户关系的商业化形式，把客户关系定位为伙伴关系。湖南卫视与蒙牛集团、仁和集团不单单只是客户关系更是一种合作伙伴关系，双方借助自身的优势全力促进合作的成功。湖南卫视利用其“空中”传播优势——主要利用电视媒体进行宣传，而企业则利用“地面”传播优势——主要包括一些纸质宣传：如DM单、海报、手册，以及利用各销售地区的促销活动进行整体宣传。在这方面，湖南卫视充分发挥了其观念和执行力的优势，表现在：

①强大的合作资源：湖南卫视拥有强大电视传媒资源并具有很好的覆盖率，2003—2007年卫视观众规模就都过4亿，位列省级卫视前列，成为观众规模超过30%的7个全国性频道中的唯一的省级卫视，是全球唯一进入美国主流电视网的中国省级电视台。冠名企业都是成长较快的年轻化企业，拥有雄厚的产业资本，2007年仁和集团以5000万元冠名“快男”，并利用自身的“地面”优势对“快男”进行多方位的宣传。

品牌策略的论文 第16篇

毕业论文（设计）

开题报告

课 题 企业的品牌战略研究

学 院 网络学院

教育中心 普陀智优

专 业 工商管理

年 级 0903

学 号 09032194

姓 名 陆怡

导 师 郝斌

定稿日期： 2011 年 02 月 08 日

摘要：当今, 品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争, 成为最有生命力、最具差异性的竞争手段。国内的一些企业虽渐渐认识到了品牌的重要性, 也开始塑造自己的 品牌, 但是太多的企业把品牌管理工程的单个环节或几个环节当作整个品牌管理, 将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动, 而大型企业一般拥有数个品牌, 因此, 企业品牌战略管理更应该站在全局的高度, 去统筹和规划的, 这是一项系统工程。本文在研究国内外相关品牌管理理论的基础上, 构建了企业的 品牌战略管理这样一个体系。该体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构 成。在这个体系中, 品牌定位是其核心, 品牌模式、品牌延伸是其框架, 品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础, 品牌营销是保证, 其品牌文化是构建这一体系的 支撑, 品牌创新是其动力。在运作中, 这七个子系统互为一体, 互为作用, 并且在品牌战略的指导下, 发展各自相应的策略, 有机地形成一个整体。同时, 本文结合万科企业的品牌管理案例进行了研究, 并运用构建的品牌战略管理体系考查其品牌管理现状, 总结了其成功之处, 并发现了不足之处, 提出了改进建议。本文更多的研究尽管以个例万科企业为研究对象, 但在品牌战略管理体系方面, 企业之间有很多共同之处。因此, 本文也可以为其他企业运作品牌管理体系提供依据, 具 有一定的理论和实践的参考价值。

关键词：品牌战略管理体系; 万科企业; 品牌管理发展趋势及改进方案

1 研究背景

课题的来源

改革开放以来的30年里，中国经济保持了令世界瞩目的高增长。推动这一高增长的动力，由最初的国有、集体企业混合引擎逐步过渡到国有、民营和外资三大引擎，且民营经济份额不断增加。目前中国民营企业已超过中国企业总数量的60% , 是中国最大的企业群体, 占全国GDP 的份额超过50%, 民营企业在中国经济中所占比重越来越大, 但中国民营企业的发展似乎并不理想, 一个最显著特点是寿命短。一般民营企业真正发展的黄金时期也在2～4 年, 之后, 要么倒闭； 要么长期停滞徘徊。民营企业存在着严重的“流星现象”, 究其原因, 品牌战略失误是重要原因之一。国际市场上企业之间的竞争已经从产品竞争、资本竞争演变成为品牌竞争，品牌成了赢取竞争的法宝。而在经济全球化、改革开放不断深入的情况下，中国民营企业的发展面临新的机遇和威胁，中国民营企业要想长盛不衰, 就一定要正确地实施品牌战略。因此，中国民营企业品牌策划的相关研究具有很好的实用价值和现实意义。

课题的主要内容

本文通过规范研究，理论分析和构建逻辑框架等方法，将国内外关于品牌战略管理相关理论进行归纳综合，对比分析，形成思路，观点，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。并选取比较有代表性的，品牌战略管理较完善的万科企业作为研究对象，研究其品牌发展历程及品牌管理现状，总结出规律性的认知，为其他企业提供借鉴。

课题的研究意义

企业的品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划的，是一个体系，是一个系统工程，它具有长期性，连续性，系统性，全局性与全员性 等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵光全局，长期地，持续地操作，不可能一蹴而就。品牌战略与指定企业的经营战略一样，是一个完整的战略管理过程，品牌战略需要一个从分析，规划，实施到评估控制的战略管理过程。

通过长期坚持不懈的品牌建设，万科地产取得了令人瞩目的成绩。无论是品牌知名度，还是市场占有率，万科无疑已经成为中国房地产业的领导品牌。万科企业品牌

之所以能取得如此稿的成就，离不开科学品牌战略管理的基本理论，紧密联系外科企业所处行业的特点和万科品牌发展的实际情况。因此，它的品牌管理经验对广大企业有极强的参考和借鉴意义。本文希望通过对品牌相关理论的研究，能够提出有建设性的建议。

课题国内外研究现状

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但由于他们从小是在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成 为以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及 品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，企业品牌战略取决于业务战略

从整个国内企业来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。如在上海， 就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为 令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。 但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。

当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。其一，对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投 向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略，其实这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，而不是简单的搞拿来主义就能成功的。 其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多，当前最要紧的是把销售抓上去，其他的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施品牌战略 时茫然无措，很多时候是自己看着别人搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬，唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商

业企业正在建立现代企业制度。 其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离，唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格，否则在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。 企业战略论文而品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。因此，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。

2 文献综述

尽管品牌是一门大生意、大资产，但品牌管理目前还处于初级阶段。真正意义上的品牌战略管理需要全面整合企业经营资源，系统地开辟新的业务范围，创建市场竞争优势。

传统营销受到挑战

时下的市场营销只关注推出新产品的运作过程，把品牌只当作一种单纯、极端的行动指令，局限于广告、包装和商标等宣传活动，即品牌的形象管理方面。从现在开始，企业将面临这样的战略抉择：企业如何保持持久的竞争优势？企业如何扩张新业务？企业如何提升赢利能力？

新经济时代下高速度和快节奏是新经济时代的特征之一，速度很自然地成为竞争中的一个重要因素，因此，今天的企业必须迫切地反思业务使命和经营战略，调整状态，以适应未来的市场变化与发展。今天竞争者千变万化，技术日新月异，顾客千差万别。企业要想长期立于不败之地，只有不断地创新竞争优势，创造强势品牌。

在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。这是种_ 大街上的人_ 的普遍营销观点。然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。目前，大多数企业的营销推广活动多采取一套营销传播“食谱”，并编成详细的指导原则。例如，推广产品需要：“一汤匙”新闻稿、“二杯”电视广告、“二克”报纸广告、“一份宣传册”和“一个”促销。这样很难创造良好的市场效益；或者一时市场反应较好，但却难以持久。广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。广告传播是现代企业经济中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提高，您认为这可能吗？我们一定会说“这绝对不可能”。这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。

今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。

如今因科技的进步，产品的同质化越来越高，一些配销的方式及通路的特点，也很容易被抄袭和效仿，当一个新品上市后，会有“一大群”同类产品跟进，分割开拓者的市场，并迫使你不得不降价，并与其展开拼命的搏杀，而且使你身陷险境，遭受多面冲击和危

胁，竞争者努力钻营的结果，将使得流通上获的利润减少，许多厂商把营销网织得很大，也未能获得市场上的优势。传统营销受到前所未有的挑战。

经营品牌而非产品

传统管理模式通常只是在产品资格证上大做文章，而企业不可回避的是要在品牌战略管理上下功夫。许多企业拥有产品管理人员，但有很多问题。随着越来越多的品牌不断扩张，派生出种类繁多的产品，管理职能也分散下放到基层决策机构，长此以往，决策部门在没有基层参与的情况下的决策往往对品牌不利。

品牌不是产品，但它赋予产品意义并确定产品的形式、形象和价值。企业发现，品牌管理已是战略性的管理，需要全面系统的规划管理。品牌向管理人员提出了一系列新问题：企业需要多少新的品牌？如何管理品牌？如何策划品牌扩张？品牌扩张应包括哪些产品和服务项目？品牌扩张应避开哪些领域？如何解决经营范围限制和维持销售额之间的矛盾？战线拉得太长会削弱品牌权益，反之亦然。随着技术进步、产品更新换代和顾客交替更迭，如何保持品牌永久的生命力并使之适应时代的发展，获得永久魅力？如何使单一品牌下的多种产品的销售实现综合平衡并最大限度获取利润？如何利用产品品牌的关系优化品牌形象？品牌是否具有成为国际品牌的潜力？品牌国际化有何利弊？许多企业使用共同品牌。品牌形象策划与企业形象策划之间有何不同？既然品牌有价值，如何衡量评估它的价值并有效地进行调查和管理？是否应把品牌价值列入资产负债表并将其实际经济价值向股东、投资者和商业伙伴公布？

其中心概念是品牌的品质，不是品牌的形象。这种品质需要界定和管理，是品牌管理的核心。它需要开创新思路、探索新方法。

新经济时代里，无形资产决定企业价值，新经济在向企业展示其无穷魅力的同时，也对企业提出了更高的要求。对于众多的传统企业来讲，认清形势才能更好地抓住机遇，迎接挑战。企业在什么行业并不重要，短期的收入也不重要，关键看它拥有的无形资产。在《解读价值密码：成功企业是如何在新经济中创造财富的》一书中，利伯特认为，新经济时代衡量企业是否会成功有四条标准：一是公司的资产体系，包括知识、无形资产、信息、软件系统等，用反映现代经济的模式来判断；二是看它是否敢于面对风险，不仅是金融、实物方面的风险，还要敢于面对无形资产的风险；三是运用了当代最先进的技术；四是企业的价值取向，不仅是有形的资产，也要看无形资产。

在一些发达国家，一些优秀企业的有形资产与无形资产的比例已达到1:2或1:3。拥有知名品牌的公司，企业的品牌价值已远远超过其年销售总额，如可口可乐、麦当劳、迪斯尼、雀巢等均是如此。许多名牌由于市场覆盖面广，社会知名度高，因此给企业带来了巨大的经济效益。这些无形资产的经济价值要远大于其有形资产，其巨大的产权份量增强了企业发展的后劲，也是公司经济实力的体现。

企业经营的是品牌，而非产品，品牌使企业的内部资源得以优化配置，并为顾客创造真正的价值。

营销应该透过品牌来整合

21世纪将是名牌争夺天下的世纪，我国经济逐步融入国际市场，面临着更加激烈的竞争环境，进入了品牌竞争时代，市场竞争是产品质量、技术服务和价格等诸要素的竞争，诸要素的竞争最终要通过品牌竞争来实现。可以预言：21世纪将是名牌争夺天下的世纪。以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场，将是国际经济运行的一大特点。

品牌战略是企业竞争取胜之道。当今，企业间的竞争已由单一的商品质量竞争，转向综合经济实力的竞争，而综合实力的竞争，最终是创造自己的品牌。谁要想成为一个优秀企业家，谁就要懂得并能熟练运用品牌战略。

企业创造了产品，市场创造了品牌，企业的竞争优势则集中体现在具有市场竞争优势的品牌。那么，企业不仅应为生产产品建立良好的管理体制和经营机制，更应该确立正确的品牌战略，从而创建有效的市场竞争机制。

品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造具有持久市场竞争优势的品牌。有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。如果企业急功近利，过度地追求名牌效益，缺乏对未来市场战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。

企业经营机制的建立可控因素较大，而市场的机制较难以掌控，因为市场是在不断地变幻，消费观念的变化、市场结构的变化、竞争格局的变化、社会局势的变化等等，都可能使企业的营销组织及策略发生变化。因此，企业的管理应以市场为导向，营销组织及策略更应该以市场为导向，依据市场的不同时期，不同状况，来进行调整。那么，如何确立科学的营销策略成为现代营销组织探索的重要课题。企业管理是决策者思想及行为的体现，那么市场管理应该是品牌战略的集中体现。如果一个企业要想创造具有市场竞争优势的产品，必须拟定正确的品牌战略，从而全面展开企业的各项营销活动，通过品牌传达齐一的个性，一致的讯息以及采取统一的行动，这样，才能赢得消费者对品牌的认知，获得应有的市场效应。

产品的特征、功能、价值是品牌的一部分，而品牌则会有形象、服务及消费者的认知、忠诚等因素，现代市场营销的成功，不单单是指产品某一时期的营销成功，而应该是为长期保持品牌竞争优势的经营成功。整合不仅仅是集中和统一，更应该是创造品牌价值，才能达到长期持久的整合。所有的整合都应符合品牌战略的宗旨，所有的营销策略都应符合品牌战略的方针及原则，这样，才能进行有效的市场动态管理，依据品牌战略，制订不同时期，不同阶段的营销策略。通过品牌来保证策略的统一性、正确性、系统性。

营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造优势品牌，从而创造市场竞争优势。因此，品牌战略企划必须有敏锐的市场分析，简捷清晰的思考，并做出正确的

判断。面对激烈的市场竞争，企业应发展出相应的策略去创造市场，而不是一成不变地保守经营。我们相信，现代企业唯有创造具有竞争优势的品牌方能立于不败之地。

产品是工厂所生产的，品牌才是消费者所购买的。

拥有市场比拥有工厂更重要，我们经营的是品牌而非仅销售产品。

产品极易过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。

迈入品牌竞争时代，当前经济界人士提出_ 迈入二十一世纪的入场券，生死悠关话名牌_ ，但如何创造品牌，制订品牌战略，这应该是现今企业家所面临的最为迫切的课题，但不管理论如何正确，都必须付诸于具体的实践，没有行动，就无法使理论变成现实。BIR 品牌竞争解决之道，通过实战经验创立了一整套行之有效的品牌战略企划系统，把品牌竞争思想，形成具有系统的解决方案。相信，全新的观念，定能引发全新的变革。

3 论文框架（研究路径）

1 研究背景

课题的来源

课题的主要内容

课题的研究意义

课题国内外现状

2 文献综述

传统营销受到挑战

经营品牌而非产品

营销应该透过品牌来整合

3 品牌战略管理体系的构建

品牌定位管理

品牌定位调研

品牌定位步骤

品牌模式管理

品牌延伸管理

品牌延伸的利弊

品牌延伸管理的实施

品牌运营管理

品牌运营管理的必要性

品牌运营管理的实施

品牌营销管理

品牌文化管理

品牌文化管理的战略地位

品牌文化管理的实施

品牌创新管理

4 万科企业品牌管理案例分析

万科企业品牌发展历程

万科企业的品牌定位策略

万科企业品牌营销沟通

万科企业品牌维护

万科企业品牌延伸

结束语

参考文献

4 品牌战略管理体系的构建

综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌它不仅仅是商标与符号，也不仅仅 是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的， 同时，打造品牌也不仅营销部门的任务，而是企业上下与内外整体努力的结果，品 牌管理是一项系统工程。

本章中，笔者借鉴了国内外的品牌管理思想和战略、营销管理思想，将构建一

个企业品牌战略管理体系(如下图所示) ，这一体系由品牌定位管理、品牌模式管理、 品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个 子系统构成，在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架， 品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这 一体系的支撑，品牌创新是其动力。在系统的运作中，各子系统互为一体，互为作 用，并且在品牌战略思想的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。 这一战略体系是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它并不是具体的战

术性执行方案，但是为企业的品牌管理提供了战略思想指导。

3．1品牌定位管理

3．1品牌战略管理体系

品牌战略管理的第一步就是品牌定位，而后继的品牌模式选择、品牌延伸规划、

品牌运营实施以及品牌文化的形成都是基于品牌定位展开的，因此它是实施品牌战

略管理的首要问题。

如今，有太多的企业都在满足消费者需求，企业做着相同的市场调查，推出相

同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在消费者周围，而消费者只需要几个有限

的选择，并且也只能够接纳几个有限的选择。心智资源决定消费者的购买，是一个

企业成长力量的源泉。因此，品牌营销应该围绕着在消费者心智中建立定位而展开，

而不再是围绕着满足消费者需求而展开。在新的时代，科特勒教授曾经倡导的需求

营销观念需要修正，定位观念作为“有史以来对美国影响最大的营销观念”在全球的

商业环境中开始成为制胜的利器。

“定位”(positioning)概念是1969年由定位理论的创建人艾·里斯和杰克·特劳

特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列有关定位的文章中

首次提出的。他们认为，面对当今这个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢

得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位∞1。

艾·里斯和杰克·特劳特认为，定位是你对未来潜在顾客心灵所下的工夫，也就是

把产品定位在你未来顾客的心中。他们发现，身处信息时代的人们的心智启动了两

项功能以保护自己，一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。这也是心理学家所

说的“选择性记忆”机制。根据这种机制，他们从中发现了“心智阶梯”原理，认为，

消费者把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记住几个足够应付的品牌，这

些含有不同排序品牌的类别就是顾客的心智阶梯。因此，他们提出，定位就是让品

牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品

牌，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，即该品牌占据了这个定位。

许多成功的品牌正是源于其明确的定位，是其所在类别或特性的代表品牌，这些成

功品牌的背后都有一个足以抢占消费者心智资源的定位，之后再不断以这个品牌定

位为基点去讲述品牌的故事或发掘品牌文化，完成品牌在消费者心智中的注册。

只有当品牌的定位明确之后，文化宣传和广告设计才会有在遵循战略原则的基

础上有的放矢。成功的品牌定位可以使消费者一提到某个品牌就想到了一个明确的

超出同类产品的特征符号，并放入购物清单的第一位置。 3．1．1品牌定位调研

怎样才能准确地进行品牌定位，首先要进行品牌调研，一般通过3C 分析法、SWOT

分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从

而能准确地确立品牌定位。其中3C 分析法和品牌定位图分析法应用比较广泛。

(一)3C 分析法

3C 分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者

(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。营销的本质

在于“满足消费者的需求”。消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等) 、消费者的个性特征、消费者的

生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。

竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争

品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业

分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、

企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现

有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。

其中，消费者分析不但要倾听消费者说的话，更要了解语言背后的真实行为。

有创见的定性研究往往在这方面很有启发。另一个问题是如何界定细分市场以推动

品牌战略。为此，品牌经理们要发现真正具有影响力的细分群体，了解群体的规模

和能量。美国著名品牌专家凯文·莱恩·凯勒(Kevin Lane Keller) 就提出，强势品

牌之所以具有较高的价值，是因为它不仅有较高的知名度，更重要的是与消费者建

立了深度的关系。很多企业将品牌仅仅看作自身价值的体现，却忽视了品牌与消费

者的关系。

竞争者分析通过考察目前的和潜在的竞争者，保证品牌策略能实现差异化，使

传播活动能以有效的方式脱颖而出。对竞争者实力、战略和市场定位的把握能推动

对品牌创建工作的深入思考。

自我分析能够发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌。自我分

析不但要了解品牌历史的和现实的形象，还要知道品牌的实力、局限、战略和企业

组织在营造品牌过程中积累的经验。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的

精髓和企业的灵魂。

(二) 品牌定位图分析法

品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。由于

品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业

迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。

(三)SWOT 分析法

SWOT 分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业

外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

其中，S 是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W 是指企业内部所具有的劣势

(Weaknesses)，0是指企业外部环境的机会(Opportuni t i es) ，T 是指企业外部环境

的威胁(Threats)。对于品牌定位的前期调研与分析而言，SWOT 分析工具同样也是

适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。 3．1．2品牌定位步骤

品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，在进行完品牌调研以后，

就要开始具体品牌定位了，应强调指出的是，“缺乏适当定位”至今仍然是许多企业

在市场竞争中的瓶颈。例如众多的雷同模仿和稀少的差异个性，或者将表现自由优

势误作为定位等。里斯和特劳特陆1认为，今天的消费者面临着太多的选择，因此在

顾客心智中建立定位必须做到差异性。其中关键之处，就是在于企业能否使品牌形

成自己的区隔，在某一方面占据主导地位，并按照四个步骤来进行定位。具体如何

实现差异化定位，特劳特和里斯给出了四个步骤：

第一步：分析行业环境

你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业

环境才行。一个企业不论它的规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样

性和可变性总是有限的，它不可能去满足市场上的所有需求，因此它必须针对某些

自己拥有竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位首先要在选定的目标市场上找到

自己的位置。

第二步：寻找区隔概念

分析完行业环境之后，你要寻找到一个概念，使自己与竞争者区别开来。在顾

客心智竞争的时代，企业并不是在真空中进行营销，周围的竞争对手都有各自的定

位，因此，竞争对手也是影响企业品牌定位的重要因素，可以说，如果没有竞争的存

在，品牌定位就失去了价值，所以品牌定位本质上要求必须展现其相对于竞争者的优

势。也就是说，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者

心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势，同时考虑的，是市场上正在发生的情

况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。因此，品牌定位要做的一件事就是，寻

找一个概念，建立一个个性，使自己与竞争者区别开来，让自己的品牌成为行业里

的主导，牢牢占领顾客的心智。

第三步：找到支持点

有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。任何一个区隔概念，都必

须有据可依。

第四步：传播与应用

并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概

念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。具体而言，就是通过向消费者

传达差异化的信息而使该品牌引起消费者的注意和认同，进而在消费者心智上占据

与众不同的有价值的位置。明确企业相对于竞争对手潜在的竞争优势，而这些优势

必须能为顾客创造价值。企业要在每一方面的传播活动——广告、手册、网站、销

售演示中，都尽力体现出区隔的概念。

3．2品牌模式管理

品牌模式管理，解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元

化的多品牌? 是联合品牌还是主副品牌? 是背书品牌还是担保品牌? 品牌模式虽无

所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的

要求。

企业的品牌组合中的各个品牌都有它的愿景，它的独特的经营模式也是不同的， 所以造成企业的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞

化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也就无从谈起，更不能发挥出整体品

牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。如果企业各个品

牌的战略定位重叠，它们之间就会互相竞争，在市场和渠道上，它们难免会互相残

杀，这样是不利于企业健康发展的。另外，品牌组合中的各个品牌都有独立的管理

队伍和预算，因此重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺

少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果企业难以从战略的角度

进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不

到保证，将会影响企业的持续性发展。总之，如果企业品牌组合的组织构架设计不

完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到企业的整体利润，同时也造成了品

牌资源的浪费。

因此，一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，

提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的，进行合理的品牌模式管理有利于整

合企业资源。

品牌鼻祖大卫·A ·艾克的品牌关系谱理论为解决企业的品牌模式管理提供了理论

基础。品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位，使得企业决策人可

以化繁为简，系统地梳理自己的品牌体系，避免主品牌与子品牌之间、子品牌与子

品牌之间发生重叠、挤压等等品牌建设误区，并形成互相支撑的效果，把市场宣传

经费运用到最佳化，还可以避免企业盲目扩张，或者避免企业固步自封，为企业发

展突破提供理论基础。

所谓的品牌关系谱是指产品角色的定位，是指在不同环境下对产品进行品牌定

义的方法。品牌关系谱反映了在战略的执行中以及最终在顾客的心目中品牌被相互

分离的程度，隔离程度的不同体现了定位方法的不同，由此涉及到4个基本关系定

位和9个次级关系定位，这些关系定位的连续体在整体上就构成了品牌关系谱。

品牌关系谱的四个基本关系定位分别是单一品牌，它包括两个次级关系：相同

识别和不同识别；主副品牌，它包括两个次级关系：主品牌驱动和联合驱动；背书

品牌，它包括三个次级关系：强势背书、关联名称和象征背书；多品牌，它包括两

个次级关系：影子关联和互不关联。

品牌关系谱上的位置不仅反映了品牌之间独立程度的高低，也反映了发挥品牌

驱动者作用的大小，还反映了品牌范围的宽窄。

4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌独立性，在单一品牌

中，描述语品牌基本没有独立的价值；在主副品牌中，副品牌不可能远离主品牌的

识别；在背书品牌中，被背书品牌只受背书品牌很小的影响；在多品牌中，品牌则

完全独立于其它品牌。

4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌驱动者作用，在单一

品牌中，主品牌是驱动者，而描述语品牌几乎没有驱动作用；在主副品牌中，副品

牌与主品牌分享驱动角色，但在大多数情况下都不可能超过主品牌的驱动者作用；

在背书品牌中，被背书品牌是驱动者，而背书品牌则扮演次要的驱动角色；在多品

牌中，每个品牌都独立完整地扮演着驱动者角色。

4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌范围，在单一品牌中，

品牌将横跨不同的产品市场类别；在主副品牌中，主品牌将在副品牌的帮助下覆盖

不同的类别环境；在背书品牌中，背书品牌将依靠被背书品牌来影响多个领域；在

多品牌中，品牌只针对特定的细分市场。

(一) 单一品牌

单一品牌，指的是某企业的多个产品都采用同一个品牌，包括企业名一般也与

产品品牌名相同。单一品牌的优势是，企业可以把几乎所有的推广经费都用于推广

这个单一品牌。然而，单一品牌的维护，必须非常的精心。因为每个领域的产品，

都有其不同特点，且往往均有一家独立的分公司进行运营，因此，客观上存在这样

的挑战——每一个分公司都可能会在宣传上将更多自身行业特性灌入企业单一品牌 的内涵中。“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风

险极大。因为对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的

品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能

(二) 主副品牌

主副品牌，是第二种品牌战略，也是最常见的品牌关系谱。采用这种品牌谱系

的，一般都是大企业，旗下会有一个主品牌(一般与公司名相同) ，在主品牌下又分

了多个副品牌。在宣传物和产品包装上，主品牌会明显醒目于副品牌。

在主副品牌谱系中，根据副品牌和主品牌的实力对比关系，又分为两个模式：

1．主品牌驱动 2．联合驱动

这两个模式的区别在于：主品牌驱动，往往强调主品牌的强势内涵，而副品牌

一般只是作为一个代号出现，一般不具有独立的品牌个性。联合驱动，则指的是副

品牌也很强大，它也具有独立的个性，可以与主品牌共同发挥作用，甚至大幅度提

升主品牌的价值。能采用联合驱动模式的副品牌，一定是非常强势的，一个很重要

的表现就是——即使它脱离开主品牌单独出现，受众也可以立刻知道它隶属于哪个 主品牌，甚至，最强势的副品牌也可以成为某一类商品的代名词。

主副品牌模式的优势是，可以根据不同的行业领域，推出不同的副品牌，如果

成功了，就可以为主品牌增添光彩，如果失败了，也不会导致主品牌满盘皆输。另

外，强大的主品牌，也为企业将来进入新的行业领域，降低了进入成本。

但是，主副品牌的建设难度也很显而易见的。首先，市场经费的使用，不再像

单一品牌那样集中了，所以，如何合理的分配市场经费，成了一个关键问题。其次，

主品牌和各个副品牌的逻辑关系，必须经过科学的规划，否则，就可能产生喧宾夺

主或者～股独大的局面，使得主品牌建设的重心失去方向。

(三) 背书品牌

背书品牌，是一个很容易和主副品牌混淆的概念。因为，背书品牌也存在主品

牌和副品牌的两层或两层以上的结构。不同的是，主副品牌模式，还是以主品牌为

主，副品牌为辅；而背书品牌，则是在推广中以副品牌为主，主品牌为辅。背书，

很形象的说明了这一点——副品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。宝洁P&G 就是最典型的背书品牌模式。

背书品牌，又分为三种模式：

1．强1．强势背书

2．关联名称

3．象征背书

强势背书和象征背书的区别在于，强势背书的主品牌会与副品牌紧密关联，往

往在LOGO 设计上一起出现，而象征背书则会分开出现，而且主品牌绝不在主要位置。

背书模式的优势是：可以长期积累的主品牌价值得以最大的释放，为企业进入新的

领域提供好的基础。但是其建设难度同样巨大，因为，旗下众多的副品牌，其个性

彰显要强于主副品牌模式，所以，如何处理主品牌和副品牌之间的关系，更加微妙。

主品牌必须能承担起“托”的责任，同时，又不喧宾夺主，而是为副品牌“托”出一个

独立的舞台。如果没有科学的分析、决策，很难形成长期的品牌战略并坚持住，很

容易做乱。

(四) 多品牌

最后一种品牌关系是多品牌，这是一个非常特殊的品牌战略，指的是，企业因

长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的品牌。

这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说各有利弊。企业决策人应该根据自己

的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，

然后坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理

水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能以失败告终。3．3品牌延伸管理

3．3．1品牌延伸的利弊

品牌延伸也称品牌扩张，它是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌基础上，

将原有品牌运用到新产品或新服务的一种品牌营销战略，从而减少新产品进入市场

的风险。品牌延伸具有能增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促

销性开支使用效率以满足消费者多样性需要等功能作用，因而近年来在品牌营销战

略中得到了广泛应用。

品牌延伸管理是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未 来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提

下，以谋求品牌价值的最大化。品牌延伸不可随意，如果没有相关性，产品越多，

品牌在消费者心中的概念反而会越来越模糊。

但是目前国内企业普遍存在一个观念上的误区，以为品牌延伸可以利用现有的

品牌资源在新领域获得竞争力。艾·里斯和杰克·特劳特曾形象地比喻：“品牌名称是

一根橡皮筋，它会伸展，但不会超过某个限度。而且，你越延伸一个名称，它就会

变得越疲弱。”大卫·A ·艾克于1997年在《哈佛商业评论》9／10月号所发表的“扩张

到哪里，就应该把品牌带到哪里吗? ”的论文中也指出了品牌延伸失策的巨大危害

性。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能对主品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙似的品牌架构则将导致资源的极大浪费。

3．3．2品牌延伸管理的实施

成功的品牌都有其独特的核心价值，是品牌能带给消费者的利益，它是品牌的

精髓和灵魂。品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在其核心价值上，核心

价值是品牌延伸决策的中心，延伸产品不应与品牌的核心价值相抵触。品牌是否可

以延伸到新产品中去，关键就看品牌的核心价值能否包容该产品。

美国市场营销学专家大卫和凯勒的研究证实，品牌延伸的基础是延伸产品必须

与原产品具有较强的关联性。他们认为，品牌延伸成功与否，不仅仅取决于原有产

品的品质特征，更是取决于延伸产品与原产品之间的关联性。在品牌具有包容性的

前提下，原产品与延伸产品的关联度越高，延伸成功的可能性就越大。这种关联性

主要包括两方面的内涵。其一，在消费者看来，延伸产品和原产品应当具有互补关

系，即在共同的场合同时被消费者使用，或者与原产品开发相联系的技术、技能、

知识等有助于延伸产品的制造和生产，两者在技术制造和最终用途方面存在一定的

相关性；其二，延伸产品与原产品应在同一水平上，即产品的档次与品位一致，如

果不是在同一水平还进行延伸，风险就比较大。

总之，品牌延伸这把利器如果使用不当可能会对企业造成致命的损失，但就其

本身来说，品牌延伸没有好与坏，只有应用恰当与不恰当。企业应结合自身状况，

分析竞争者和市场行情，统筹规划品牌战略，综合安排企业资源，理性地运用品牌

延伸，最大限度地发挥品牌的影响力，带动系列产品畅销市场，促进企业迅速登上

新台阶，好好利用好品牌延伸这把双刃剑。3．4品牌运营管理

3．4．1品牌运营管理的必要性

任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。品牌运营管理则是从组织机

构与管理机制上为品牌建设保驾护航，这是品牌战略的支撑体系。

企业在建立强势品牌时应考虑到，如何创建为其服务的组织结构和流程。品牌

必须有某个人或某个团体来负责，如果是跨市场、跨国或多元产品的品牌，就要在

每个领域配备专门的经理，还要制定一系列通用的运作方式。传播系统要能让参与

品牌工作的人分享经验、见解和心得。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当

地设立自主的品牌经理，随着企业全球市场竞争使命的变化，该模式的不足之处也

日益显现。因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，

采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。

3．4．2品牌运营管理的实施

企业要实施品牌运营管理，就应做到：

(一) 构建品牌管理型组织

构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。

它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能

够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，

它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影

响到战略实施的成败。

(二) 建立以品牌为导向的业绩管理

业绩管理是战略实施的工具，通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到

每个人每天的工作中去。如果把公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每

个部门和每个人的工作里，并把部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结

合起来，就会形成强大的战略执行力和监控力。

3．5品牌营销管理

现代营销学之父科特勒和当代著名品牌理论专家凯勒教授认为，21世纪营销与

品牌的结合的一个重要战略思想就是经营者怎样为你的企业或产品“打品牌”。目前，

营销4P 产品、价格、渠道、促销都在同质化的今天，依靠单个营销要素已经很难成

功。并且，很多企业的中国式营销，过分强调营销的“术”，缺乏了“道”的“术”，如

同无根之木，企业只有走向系统化的核心能力建设，才能打造百年基业。因此，品

牌营销只有从系统化的角度，用创新的品牌战略从上而下整合营销。营销需要系统

性思考，营销需要战略指导。一个企业的发展，离不开战略的指导，而作为企业最

重要职能之一的营销职能，更需要制订营销战略来指导企业的经营活动。

在市场营销中，营销组合框架已经由4P 、4C 发展到4R ，这反映了营销理论在

新的条件下不断深入整合的变革趋势。4P 是营销中最关键的组合因素，要求企业如

何满足客户需要；4C 让企业忘掉产品，研究客户的需要和欲望；4R 让企业与客户建

立紧密的联系，提高客户忠诚度。

总体上来看，我国不少企业已经从粗放型的营销转移到了目标营销和客户关系

营销等更高的境界，企业制定营销策略更加注重系统性、科学性和精细化。一些国

外移入的营销手段和分析工具也得到了越来越广泛的应用，但是从根本上说，我们

还是没有实现从4P 向4C(Consumer即消费者的需求、Cost 即消费者的购买总成本、

Convenience 即便利以及Communication 即沟通) 的理念上的转变。这个转变并不是

说要抛弃4P 而接受4C ，而是说要站在消费者或客户的角度来看问题，并据此制定

我们的4P 营销组合。前面提到，品牌必须要在消费者的头脑中确定一个位置(品牌定位) ，即：当消 费者涉及到某一消费领域时，会首先或其次想到这个品牌。只有能被想到，能在消

费者的头脑中有了位置，才意味着这个品牌真正占领了市场。从这样的认识出发，

营销的一个核心问题就是如何把一个品牌“植入”消费者的头脑。

品牌体验正在成为品牌管理的新焦点。品牌的表现不仅关乎顾客对品牌的感知

及看法，更关乎顾客与品牌之间的互动。不少知名品牌的实践证明，利用创新的方

法提升顾客的品牌体验，能为企业本身及顾客提供更多的价值，为建立强势的品牌

奠定坚实基础。很多企业在谈及体验营销时，认为客户服务、公关或事件营销这就

是体验营销。实质上，品牌体验是一种贯穿售I ；{『、售中、售后的全方位的顾客体验。

品牌营销时代，消费者对品牌的满意度是企业发展的重要环节，当消费者满意时，

就会对品牌保持长时间的忠诚度，这种忠诚度一旦形成，就很难接受其他品牌的产

消费者行为研究表明，消费者与品牌关系的意义构建过程中，其心理过程是复

杂的，主要包括对品牌和产品的注意、辨别、理解、情感和思考等过程，产品虽然

具有客观特性、特色，但对于消费者来说，他们只有接受并体验到其特性，即主观

认知而非事实认知，这才是消费者的品牌价值。从对当今成功品牌营销案例的考察

中，我们不难发现品牌的价值意义不是建立在功能性、标识性价值基础上，而更多

地是依靠消费者的体验。

在当今这个体验经济时代，企业进行各项品牌营销工作的目的就是设法保证消

费者对于品牌具有与其产品和服务特质相适应的体验、对于企业营销行为持正面和

积极的态度以及对于品牌形象具有正面的评价。整合营销思想近年来被很多企业广

泛应用。 传统的市场营销策略是由迈卡锡教授提出的4P 组合，即产品、价格、渠道和促

销。这种理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等

重要的地位上来。整合营销就是使各种作用力统一方向，形成合力，共同为企业的

营销目标服务。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播

手段的组合。科特勒所谓的各部门协同作战以满足顾客的利益就是一种营销的整合。

整合营销理论创始人之一美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合

营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、

有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和

外部受众及其他目标。”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，

综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致

的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，

建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目

21的。”这一定义将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造

的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整

合达到最好地在消费者心中树立品牌形象的目的。

在早期对整合营销传播界定的基础上，近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了

进一步的完善和发展，提出“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟

通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体

(如雇员、立法者、媒体和金融团体) 保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销

既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整

合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实

现有效管理的作用。因此，在整合营销被广泛应用于企业的营销的基础上，舒尔茨

又重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是

整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。

以此为基础可以发现，整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合

企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心而重组企业的管理行为和市场行为。

它要求企业要变单一分散传播手段为多种综合式的传播手段；要求与消费者及客户

建立持久良好的关系，尤其是建立顾客品牌关系；同时要求企业每一位员工都参与

到营销传播中来，并致力于价值链的建设，要求提高传播的效率，必须将传播信息

转化为具体概念、影响和声音。

3．6品牌文化管理

3．6．1品牌文化管理的战略地位

有品牌必定有品牌文化，品牌文化是品牌的决定因素。1997年，戴维森(Davidson)

提出“品牌的冰山”论，认为品牌的标识、符合等是品牌浮在水面的15％的部分，而

冰山藏在水下85％的部分是品牌的“价值观、智慧和文化”，冰山的冲击力来自于庞

大的水下部分。可以说，未来企业的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争。 现阶段我国很多企业还没有充分认识到品牌文化的重要性，在品牌开发过程中

往往只注重品牌的价值定位，和企业内部的文化氛围的推广，却很少涉及品牌文化

的设计及推广，没有专业的品牌文化开发组织，品牌文化开发深度和力度不够。更

多的是关注企业文化开发，其出发点是企业整体层面上的文化开发与利用。而部分

关注品牌文化定位的企业，更多的是考虑建立企业单一品牌文化，突出企业整体经

营价值理念，以价值最大化统领文化设计及开发，是一种单一品牌文化。这种文化

定位模式不能真实反映同一品牌下不同产品品质的差别，不能在消费者心目中有一

个延展的品牌文化概念。很多企业的经营还普遍处于价格经营、产品经营，品牌经

营主要在较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界还很遥远。品牌文化内涵的感染力如何直接影响到品牌竞争力，因此，创造优秀的企业文

化和品牌文化，实践品牌文化管理就成为品牌战略管理体系中不可或缺的一部分。

因此企业要充分认识到品牌文化开发的战略地位。鉴于目前我国企业对品牌文化的

认识尚未到位，加强企业核心管理层的品牌文化认识，确立其战略地位，就显得尤

为重要。美国学者史蒂芬·金指出：“产品是在工厂中生产的东西，而品牌则是消费

者所购买的东西，一件产品可以被竞争对手模范，但品牌则是独一无二的，产品很

快会过时落伍，而成功的品牌是持久不衰的，其核心为品牌文化。”品牌是文化的载

体，文化是品牌的灵魂。

3．6．2品牌文化管理的实施

(一) 品牌文化应与消费者心理相契合

不同的企业有不同的文化背景，不同的产品有不同的文化个性，不同的目标消

费者有不同的文化观念，只有得到消费者最大限度认同的文化理念才是正确的。当

品牌的价值观变得越来越强并与顾客关系越来越密切相关时，品牌的参与性就增强

在发展过程中，最差的品牌被称为“产品”，它是没有任何附加价值的提供品；

概念化品牌是在情感价值基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌。“品牌文化

在消费者心目中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的

品牌。品牌文化与消费者内心认同的文化和价值观一旦产生共鸣，这种力量就显得

非常强大。因为它是除了服务以外，品牌所赋予产品的又一附加值。正是这种无形

的附加值影响了消费者对同质化产品的选择。

因此，品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑

目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。所以企业要认真进行市场调查和

消费者行为研究，准确把握消费者的消费观念和心理需求，并据此进行文化定位。

只有深入对品牌文化的研究，才能从根本上将品牌融人消费者的心智模式，也才能

建立真正具营销力的品牌。品牌文化的研究有助于更全面地认识企业与顾客间的文

化联系，进而巩固这种联系的纽带，寻找消费者忠诚的核心。

科学技术不断进步，人们的生活方式、消费观念也随着社会的发展不断提升，

这都使得市场消费需求瞬息力．变。因此每种产品都有特定的生命周期，如不及更新

换代，最终必定老化，被市场淘汰。品牌文化也是如此，如果不随时补充、调整其

文化的内涵，最终也会导致企业在竞争中的失利。品牌文化的内涵需要随人们观念

的改变而不断地调整、修正以创造出最能体现企业精神，最能征服消费者的品牌文

(二) 要塑造多品牌的层次性文化体系

如果一个企业实行的是多品牌战略，那么品牌文化就应该是多层次的。但是每

个品牌赋予都相同的品牌文化，势必会造成品牌定位模糊、个性不清晰。因此企业

在进行全部产品的销售时，应根据产品品质的不同，形成有层次的品牌文化体系。

该文化体系应由主品牌价值观及系列产品的文化价值观组成，核心为主品牌的价值

观，是产品系列文化价值观的基础，起着统驭作用，其范围涉及产品开发理念、销

售理论、组织运作模式等内容，是品牌价值的核心，是细分消费市场的关键。

(三) 品牌文化是品牌所反映的企业文化与消费文化的结合

企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企

业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化

则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点

是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的

品牌消费群体。品牌文化是企业和消费者共同作用下形成的对品牌的价值评判，是 品牌的信念和精神，是体现企业精神，满足消费者需求的重要内容，是产品与消费

的精神沟通和价值共识。两者是有区别的，品牌文化不等于企业文化，但它属于企

业文化的范畴。

良好的企业文化会体现出企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文

化，并通过整合有效地传达给社会公众和目标消费者，以塑造良好的企业形象，促

进品牌内涵的丰富和品牌形象的提升。优秀的企业文化是文化经营的重要保证。但

如果就把品牌文化等同于企业文化，或者让品牌承载丰富的企业文化内涵，其实都

是不明智的做法。一般而言，消费者只关心企业带给他们的品牌怎样，是否能从品

牌中获得自己内心所需求的功能或精神上的利益，至于企业文化如何并不是他们关

注的重点。

当然，品牌文化同企业文化也有着密切的联系。一个优秀的企业文化，不仅对

企业管理有帮助，也将会助力品牌文化的建设和培育，促进企业品牌形象的提升。

纵观中外知名的品牌，无不蕴含着深厚的文化内涵。因此，一个成功的品牌企业，

必须要有一个强有力的企业文化作为支撑。

(四) 品牌文化的塑造是系统工程

有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达出品牌的核心价值。

一个品牌的文化塑造不是一朝一夕可以完成的，它是～个长期的、系统的工程，在

这个过程中，企业必须保持品牌传播主题的持久，保证给消费者传达的信息是明确

一致的，品牌文化是品牌发展过程中不断发展而积淀起来的，是企业不断适应市场

和消费者需求，进行广泛的交流沟通而建立起来的。

3．7品牌创新管理

有品牌存在，就有品牌创新。在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企

业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消

费者心理的变化，品牌也要与时俱进。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源

泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步

伐而变化。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的

变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。

对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌

重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定

位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，

但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，

而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力

和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要求，是企业发展、

市场竞争与消费者需求心理变化等因素共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，

企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行；有了品牌，不去创新，不去适应不断

变化的内外环境，企业一劳永逸也不行。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡。

品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宣之计，也不是为创新而创新。企业

在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源， 另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。

品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，

以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。品牌创新要遵循科学的程序，采

取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后

对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执

行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，

又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正。

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品牌策略的论文 第17篇

尽管一些国家和企业注定要受到损害，尽管在全球范围内的抗议从未间断，一个深刻改变国际经济格局的新经济时代还是到来了。

虽然关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中还未定论，但新经济的两个基本特征是无疑的：一是经济全球化和世界经济一体化。随着经济的相互依赖程度在世界间增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌与发展中国家的民族品牌、区域品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，这一点尤其在新经济的市场竞争中体现得更为突出，文化相比，知识作为生产力提供的更多地是技术上的支持，而在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成存在的优势。在当前，知识已经与文化紧密地结合起来，融合了知识的文化创造能力已经成为企业的核心竞争力。

在新经济下，品牌作为知识与文化高度融合的产物和扩张的最好手段已越来越受到企业的重视。这使得市场竞争的重点已经超越价格竞争、质量竞争和服务竞争的阶段，品牌竞争阶段已经到来。在一个消费者、竞争者、中间商的市场行为，乃至政治经济等宏观环境都正在发生巨大变革的市场中，新品牌竞争的市场环境和游戏规则正在建立，而通过对这种环境变化分析，笔者以为有以下几条趋势：

*由满足需求到创造需求

*消费者需求层次从低到高转移

*产品多样化与生命周期缩短

*产品益均质化与品牌效应递减

*品牌跨国家和文化扩张

*营销渠道的重要性增加

(一)由满足需求到创造需求

社会经济的发展规律是由短缺经济，走向过剩经济，这种转变实际是需求的转度；在现代市场经济中，几乎所有消费者的需求展次都能得到满足，企业要想赢得完全利润就必须引导和创新消费需求，而这已成为企业生存和发展的重要更正动因素，换句话说，这些拥有思维和创造能力，完全把握市场需求本质的企业，才具有竞争优势，并成为胜出者。

(二)消费需求层次由低向高

市场流动性是新经济时代的一个现实，消费者的特征和需求层次总是在不断变化，从宏观来看，消费者需求层次是基本符合马斯洛的需求层次论的，具体体现是由低向高的转移，例如，在许多国家，温饱型的消费模式已经被发展型的消费模式所取代，追求时尚、展现个性、发展自我逐渐成为人们愿望和需求，人们的消费需求已由单纯从对商品的物质性需求转入对商品的精神性需求，追求商品的精神和形象效用，人们需要满足的已经不仅是生理需要。还有自我实现的精神需求，从而寻找感情的寄托、心灵的归宿。

消费者需求层次的这种变化是消费进程的必然历程。现在，消费者购买商品越来越多是为了商品的象征意义而购买。商品的象征意义，是通过具体品牌表现出该品牌持有人的社会地位、经济地位及生活情趣、个人喜好与个性和品质。在这种情况下，消费者对商品的情感性、象征性及符号性价值的要求，超过了商品或服务的物质性价值及使用价值。

(三)产品多样化与生命周期缩短

面对日趋剧烈的市场竞争，企业常用的应对策略就是新产品的开发。随着技术进步的加快，产品开发的周期也越来越短。加上市场细分的日趋细化，对定制产品的需求增加，这就导致了市场上新品层出不穷。虽然技术进步促使创新不断朝纵深发展，要在产品创新上保持领先却越来越难，而且创新成果很容易被仿效，因此产品寿命越来越短。技术的变化速度日益加快。在一些市场，产品生命周期从几年缩短到几个月。产品注定要消亡，但如果得到精心培育和呵护，品牌却可以长盛不衰。因此。企业自然而然地将战略焦点从产品转向品牌。通过对品牌的投资，来规避由产品“短命”带来的企业“短命”，达到支持企业可持续发展的目的。

(四)产品日益均质化与品牌效应递减

随着市场竞争和技术规范的严密，产品的性能十分接近，消费者对它们进行性能上的区分意义越来越小。虽然有的产品可能因为拥有先进的使用性能而风靡一时，但这种优势往往十分短暂。在超额利润的驱动下，竞争者纷纷加入竞争行列，同类产品竞相投放市场。而且，随着技术、人才等要素的流动，同类产品的物质差异性越来越小。

当企业间的竞争在技术、成本、质量、服务等因素上费尽心机，再难有大的突破时，品牌便自然而然走上了竞争的前沿。然而当品牌竞争成为一种企业的流行文化之后，企业却发现品牌效应递减的规律，即品牌淡化。这主要是因为一些公司实现过度的品牌化，也就是说，它们使品牌变得大规模化、多样化，导致原来的目标意图都被冲淡了。

(五)品牌跨国家和文化扩张

在不同的国家和文化习惯下要进行市场扩张非常困难，然而，对于强势品牌来说由于具有更大的灵活性、竞争优势和雄厚实力，往往能够成功的跨文化和跨国家扩张，这也成为品牌发展的必由之路。品牌跨国家和文化扩张，主要是指品牌在全球范围内，在许多不同国家、区域、文化之间普遍存在的趋同状况和发展趋同，它反映的是品牌的张力，是品牌的趋同性和一体化。

(六)营销渠道的重要性增加

在激烈的市场竞争中，营销渠道越来越扮演着一个极其重要的角色，在市场经济的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。但是，随着竞争加剧使市场格局的变化，导致营销渠道系统内权力由生产商转向零售商，零售商逐渐居于举足轻重的地位。

首先，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的最重要的终端环节。其次，零售商的集中程度大大提高，零售商实力的日益壮大增强了他们与供应商讨价还价的结构性优势，使厂商在整个价值链系统中日益处于严重不利的地位。

上述原因造成的零售商的强势地位给厂商带来了前所未有的压力。但与此同时，我们不难发现，柯达、耐克、青岛啤酒等强势品牌与普通品牌相比，在争取渠道合作中依旧可以占得先机。因为消费者也是零售商的“上帝”，他们对强势品牌的认同及购买欲望产生了强大的拉动效应，从而削弱、抵消了零售商的结构性优势地位。显然，品牌已经成为进入零售商网络的通行证，对抗零售商压价实力的战略工具。

新经济环境下的品牌战略组合选择品牌战略组合；是指为实现品牌的长远目标和培育品牌的核心价值，采用系统论的方法，对具体品牌竞争战略的集合。

鉴于新经济环境下竞争格局的变化，正如著名营销学家莱特所说：“未来营销是品牌互争长短的竞争，唯一拥有市场的途径是先拥有市场优势的品牌”。的确，品牌竞争已经作为企业标准的竞争手段，企业为此必须紧密围绕自己的长远目标，调动有限的资源，正确制定和实施品牌战略组合才能在品牌竞争中获胜。然而，品牌战略的制定和实施又是一个动态的、不断根据品牌发展调整的过程。根据在BCG矩阵模型基础上发展出来的战略集群模型和品牌在市场中的四个发展阶段：品牌建立期、品牌成长期、品牌成熟期、品牌衰退期，企业可以运用以下战略组合来适应品牌的发展，培养品牌的核心竞争力。

(一)品牌的建立期

这一时期品牌尚未取得消费者的认同和接受，品牌资源占用率高、风险大，企业应该着眼于品牌的长远发展，克服短期行为，在品牌的质量、功能、技术含量、设计等基本要素上下工夫，注重品牌的管理、营销、传播、服务、维护的基本环节，切忌将品牌知名度与品牌美誉度、忠诚度等同起来的“品牌_”。这一时期的品牌战略组合包括：

1．集中战略

品牌的集中战略对正处于建立期的品牌的好处是不言而喻的，集中战略是指集中企业的资源对品牌进行建设，包括集中定位、集中营销、集中宣传、集中渠道力量等具体策略，集中战略可以使品牌获得巨大的支持、确保品牌的成功。

2．单一品牌和统一品牌战略

单一品牌和统一品牌战略是品牌创建期现实的选择，可以节约品牌推广成本和品牌运营成本，使企业得以将资源用于建立品牌的核心价值，

(二)品牌的成长期

在品牌的成长期，提高品牌的认知度、强化顾客对品牌的核心价值和品牌个性的理解是这一时期品牌战略的重点。企业往往通过强化与消费者的关系来建立品牌的美誉度和忠诚度，并针对某些自己拥有竞争优势的目标市场进行营销、定位。其目的都是为了缩短品牌成长的平台期。加快品牌发展。

1．集中战略

集中战略在品牌的成长期仍然具有重要意义，这是因为品牌虽然已经度过了风险最大的创建期，但市场地位仍不稳定，行业竞争和来自替代品的竞争日趋激烈，品牌的知名度尚未有效转化为品牌的美誉度和忠诚度，集中战略能有效凝聚企业实力，继续保持品牌的发展优势。

2．品牌认知战略

品牌认知战略的核心就是强化品牌与消费者的认知关系，提升品牌的美誉度，培养消费者对品牌的忠诚感，进而实现品牌价值，具体策略是整合品牌传播渠道，塑造品牌形象，改善信息沟通，通过服务体现价值等。

3．副品牌战略和多品牌战略

副品牌战略是指随着品牌实力的增加，企业为保护、突出自己的核心品牌而引入副品牌来保持品牌发展势头、丰富品牌线、占领细分市场的战略。副品牌战略引入的一个重要标准是副品牌不能与主品牌发生冲突，不能削弱主品牌的市场占有率。而多品牌战略是指企业采用多个不同的品牌通过对市场的细分来满足消费者的不同要求。多品牌战略要求企业具有强大的实力，包括在全球范围内整合资源的能力和强大的资本运营能力，宝洁公司是全球采用多品牌战略最成功的范例，宝洁通过每年在全球市场上推出多达数百个品牌将竞争者远远抛在脑后，并牢牢占据了行业龙头的位置。多品牌战略能够实现的前提是完善的渠道、强大的宣传、准确的细分市场和丰富的品牌内涵。采用多品牌战略的好处是品牌的抗风险能力大大增强、市场竞争力提升、通过完善品牌线来实现高出行业平均的利润率。

(三)品牌成熟期

成熟期的品牌往往具有较高的市场占有率和市场美誉度，同时也能获取稳定的品牌收益，品牌实力不断增强，但这一时期的市场竞争也异常激烈。企业可选择的品牌战略主要有品牌延伸战略和国际化战略。

1．品牌延伸战略

据统计，在美国市场上，近l0年成功的品牌有2／3属于延伸品牌而不是新产品导入市场，品牌延伸在国际上也被广泛运用，其原因是，合理运用品牌延伸战略可以迅速扩大企业的经营范围，降低单一品牌的经营风险，使企业获得新的利润增长点，但品牌延伸战略的运用必须具有以下前提：

A、与原品牌的核心价值关联程度高。B、延伸市场的竞争不激烈，不存在强势的专业大品牌。C、大众化、技术化、非感性化的产品。D、原品牌与延伸品牌之间不存在文化冲突。

2．品牌国际化战略

品牌的国际化战略即品牌的全球化扩张战略，指企业在全球范围内整合资源，进行生产、营销、宣传、渠道运营，并树立全球品牌的战略。

品牌的国际化首先应是品牌产品物质属性的国际化，包括品牌产品的品质、技术、服务、营销、的国际化标准。离开产品物质属性的品牌国际化战略，必定是无水之源。其次，品牌的国际化和本土化是相统一的，国际化必须适合本土化的需求，国际化的品牌价值必须通过本土文化来体现，从这个意义来说，往往越是国际化的也越是本土化的。而且，品牌国际化战略的实施必须以独特、明确的价值主张去充实品牌的文化内涵。最后，品牌的国际化战略的实施还必须建立在品牌的核心价值相对稳定的基础之上，当然，可赋予不同的文化形象来传。

(四)品牌衰退期

引起品牌衰退的原因有许多，如市场竞争加剧、消费者需求的转变、利润的下降、缺乏核心竞争力、不注重品牌长期战略等。品牌的衰退往往是品牌淡化的结果，品牌的衰退期的战略选择有：

1品牌价值提升战略

品牌之所以衰退、淡化，主要原因是品牌价值已不能承载品牌的内涵、满足消费者的需求。品牌价值提升战略通过改善品牌的质量、设计、功能、性价比、服务、形象、文化等各个方面来提升品牌的价值，使顾客获得超值体验的愉悦，重新唤起顾客和市场的青睐，进而使品牌摆脱衰退期。

2．品牌重振战略

品牌通过重新定位，重新回到消费者身边来更新原有品牌资产的来源或创造新的品牌资产。策略包括：A、在购买和消费的环境中，通过改进消费者对品牌的回忆和识别，延伸品牌意识的深度和广度。B、改进构成品牌形象的品牌联想的力度、赞誉度和独特性。C、寻找新的品牌使用方式和进入新市场。D、调整品牌组合。

品牌策略的论文 第18篇

关键词：商业银行；品牌战略；实施

1银行品牌的内涵与外延

菲利浦·利特勒将品牌定义为“一种名称、术语、符号、标记、设计，或是它们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者的产品或服务，与竞争对手区别开来”。

“银行品牌”是指银行企业在长期的市场营销活动中，在其银行产品的开发、管理、销售过程中所逐渐形成的被市场广泛熟悉、与其它同类商品在标识上有显著区别的、为客户乐于接受和一致认同的银行产品，以及客户对产品所属银行本身形成偏好、信任感和依赖感的银行企业。

银行品牌是银行服务个性化的体现，是一个银行所提供的服务区别于其他银行的重要标志。由于银行服务的同质性，其产品极易模仿，但银行品牌所表达的银行企业信誉和形象，是一个银行多年的经营活动以及使用产品的经验在消费者心目中持久积累的印象。一旦在公众心目中形成了卓著的信誉和优良形象，便难以模仿和复制。所以，银行应更注重反映企业综合实力的传播，把品牌建设置于战略的高度，从大处着手，追求整体服务水平的提高和树立独特的价值内涵。

2当前我国商业银行品牌建设中的问题

缺乏对品牌内涵的深刻理解，银行品牌缺乏深厚的文化底蕴

在知识经济时代，客户的功能性消费已经向文化性、心理性消费转变，因此，商业银行应该注重营销中的文化因素的投入。据大众传播心理研究，消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理。消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品，而具有文化内涵或特定理念的产品更容易引起消费者的共鸣。

品牌定位不准确，忽视客户需求，金融产品同质化现象严重

塑造鲜明的业务特色，是西方商业银行经营的一大特征。我国国内的银行虽然数以百家，但忽视对客户需求的研究，导致市场定位往往如出一辙，金融产品同质化现象严重，层次不高，特色也无不鲜明，大都是简单的存、贷、汇，中间业务尤其是个人理财产品比较有限。

品牌推广上，形式偏颇而且单一

我国商业银行在品牌经营上缺乏重点和个性。大多数金融企业在品牌经营方式上，偏重广告，把品牌知名度的扩大、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上，而能够让产品及品牌推广得更好的方法，却没有引起更多的关注和应用。即便是广告本身，也是思维贫乏、创意雷同。

品牌维护上。偏重短期效益，忽视长期发展

一些商业银行在业绩佳、势头好时，往往忽略对品牌的长期维护和培育。走品牌之路，应是一条正确而且应长期坚持的发展战略，但品牌的构建、内核扩充、推广、维护、提升等过程，又是一个漫长而艰辛的过程，必须踏踏实实，一步一个脚印，容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

3我国商业银行品牌建设的方法策略

清晰定位，找准市场目标

首先，做好市场分析。银行要从市场出发，通过周密的市场调研，分析市场规模、市场需求状况和市场未来发展趋势，并根据各种标准进行市场细分定位，为银行选择目标找出依据。

其次，正确评价银行内部条件。既要看到自己的优势，又要找出现存的劣势，预测未来市场给本行带来的商机和挑战，以及在发展过程中可能遇到的种种困难和问题，做好定位的思想和物质准备。

第三，深入研究竞争对手。要运用对比分析的方法，研究竞争对手的优势和定位特点，以及产品品牌和银行形象的特色，并把本行目前的情况与竞争对手进行比较，做到知己知彼。

第四，选择目标市场。要根据各细分市场的发展潜力和银行自身实力，在扬长避短、避开同业竞争的基础上选定目标市场和目标客户。

第五，确立品牌特色。通过分析目标客户的需求和偏好，针对目标客户现实和潜在需求制定银行的营销策略，确定产品结构和服务内容，进而提出能凸显自身个性的品牌。

强基壮骨，狠抓核心管理

首先，要坚持“质量第一，客户至上”的宗旨。始终把客户满意放在第一位，把客户满意作为银行的最高追求，把客户满意作为服务的最高标准。

其次，应把提高服务质量作为加强质量管理的一面“镜子”。商业银行要不断更新服务理念，推出新的服务标准，增强服务技能，提高服务水平。同时加强服务检查工作，规范投诉处理行为，把握质量关。

第三，必须突出抓好技术创新，使品牌的创立和发展永远充满活力，这是加强银行质量保证工作的基础。要依靠“科技强质”，不断推进技术创新和产品创新，使品牌不断再定位、上档次，增强高科技含量，增加高附加值。

第四，必须走质量规范化管理之路。我国各商业银行必须落实国际质量认证标准。国外商业银行的经验表明，银行贯标不仅可以确立市场竞争优势，而且还能极大地提高质量管理水平。

推陈出新，寻求忠诚客户

实施品牌战略，最关键的一条就是要与时俱进、根据时间、环境、市场发展水平不断创新，这样才能保持其活力，才能赢得更多更好的忠诚顾客。发现和吸纳新的客户固然重要，而留住客户则更重要。有数据表明，留住顾客较之争取新顾客的难度和所需成本要低5-6倍，而且还能提高相关产品的购买率，并带来新的顾客。所以，留住顾客，提高顾客对品牌的忠诚度，越来越成为竞争的重点和目标。提高品牌忠诚度，必须有忠诚的员工，必须有优质产品和服务，必须有忠诚的客户，三者缺一不可，这是建立品牌忠诚度三者互动平台的基础。

稳打稳扎，提升品牌美誉度

为保证银行的长期稳定发展，在扩大品牌知名度的同时，应努力提升品牌的美誉度。市场经济是信用经济，良好的信誉是银行最大、最有效的盈利资产。而好的品牌要靠良好的信誉支撑。当今世界前500强跨国公司，很多是“百年企业”，它们之所以经久不衰，关键是在长期的经营过程中形成了良好的信誉。在市场经济条件下，我国的银行信誉应该而且必须成为全社会责任的一部分，把建立和增强银行信誉，同积极营造良好的社会信用环境结合起来。

强化宣传，塑造品牌形象

品牌策略的论文 第19篇

[关键词] 品牌生态学；品牌延伸；品牌聚焦；核心价值；品牌个性

一、品牌生态学与企业的品牌战略

品牌具有特殊的生物属性和生态属性。美国著名品牌专家Lynn Pshaw将品牌描述成复杂的生物；迈克尔·穆恩等在《火炬品牌：网络经济时代的品牌铸造》中论述了品牌具有的生命性质；菲利普·科特勒认为，品牌是有生命力的，是有灵魂的，在市场中，它具有无限的灵性。基于品牌的生命体特征，品牌管理者们必须用生态学的眼光审视品牌的生命历程及其与周围环境系统之间的互动关系，探索生命原理时代的品牌控制理论，革命性地创造21世纪成功的品牌生态管理模式。[1]

根据Lynn的观点，包含其品牌产品及品牌拥有企业在内，形成了一个复杂的品牌系统，且这个系统具有极其复杂的系统运动行为。当品牌及品牌产品所在的生态系统适应环境时，品牌能够生存与发展；当不适合环境时，品牌不能存在。[2]

当我们将生态学的理念引入企业的品牌运作中时，我们发现，品牌不是孤立存在的概念，品牌应被置于企业战略体系中的核心坐标。狭义的理解是，以品牌为中心，企业的战略建构可以包涵管理理念、企业文化、企业识别、企业组织形式、品牌构架等多个维度；广义的理解则是，品牌生态学揭示了品牌的生态特性，即品牌与所有外部环境因素的相互作用，各种生态因子对品牌的作用机理和规律。[3]

对于品牌生态学的研究对象、内容、任务以及研究方法等问题，国内外学者都已经作了大量的研究。强势品牌是企业强大的无形资产，怎样创建它并在营销实践中将其发展壮大是值得讨论的，中国应有自己的强势品牌，而不是只为“中国制造”贴上标签。笔者将从品牌的生态学理论出发，探讨在企业的品牌建构中如何协调品牌与相应的环境参数，如何科学地构建企业的品牌战略，如何更有效地整合企业的战略资源等问题。

二、品牌生态学角度的品牌战略

生态学角度的品牌战略是，将品牌作为影响企业发展的众多因素中的一个，考察品牌与其他生态因素的互动关系，研究以品牌为核心的品牌生态系统，以品牌的生态学理念来构建企业的品牌战略。

动态地讲，品牌应是一个递进的范畴。品牌的成长阶段大致可以划分成“商品——名称——品牌——强势品牌”四个阶段。企业要实施品牌战略，就需要对品牌的成长阶段有个清醒的认识，而不能笼统地去谈品牌战略。

笔者认为，企业在实施品牌战略的时候，需要思考和回答以下几个问题：

1.我们有没有品牌?我们的产品和行业需不需要使用品牌?

2.如果有，我们的品牌是什么?仅仅是一个用来与竞争者的相同产品相区别的名称，还是一个在目标顾客心智中有独特形象和情感认知的标志?

3.我们准备把品牌的市场声望打造成企业的核心竞争力吗?如果是，我们有这个能力吗?

4.在我们所处的行业，我们的品牌的竞争位置在哪里?是领导者、挑战者，还是跟随者?在可以计划的将来，我们准备使我们的品牌达到怎样的竞争位置?

这些问题如果没有认真地去思考，没有找到确定的答案，品牌战略就没有清晰的方向。说到底，战略就是一个方向问题。企业的发展战略，是指企业未来的发展方向。品牌战略也是一样，是指品牌发展的方向。这个战略一旦确定，企业的整体经营活动就要服从、服务于这个方向。

中国的消费市场已逐步由产品消费转入品牌消费，企业也由以产品为核心的质量竞争、价格竞争、技术竞争转向了以品牌为核心的概念竞争、服务竞争、市场差异化等。品牌在抵御市场风险、提升销量、提高市场竞争力等方面的作用让众多企业趋之若骛。张口就是塑造品牌、打响名牌，许多企业的管理者言必谈战略、言必谈品牌，仿佛不谈这些就落伍一般，但事实是，一些企业在实施品牌战略的过程中却存在着诸多问题，笔者就一些典型问题予以分析，管中窥豹，以供参考。

三、生态学角度的品牌延伸战略

品牌战略规划的职责与内容就是制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断地推进品牌资产的增值，并且最大限度地合理利用品牌资产。[4]

1.品牌延伸的立论基础。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调?品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。

这是个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时，对大企业而言，有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策，都会在标的达到几亿元乃至上百亿元的企业经营的每一环节中以乘数效应的形式加以放大，从而对企业效益产生难以估量的影响。而不少本土企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构，在发展新产品时，在这一问题上决策失误而翻了船，不仅未能成功开拓新产品市场，而且连累了老产品的销售。这就要求企业在深入研究自身的财力、企业的规模与发展阶段、产品的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上，按成本低又有利于企业获得较好的销售业绩、利润与培育强势大品牌的战略目标，优选出科学高效的品牌化战略模式。

创建强势品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不计成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一，就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划，其中包括：

如何提炼具有包容力的品牌核心价值；

如何抓住时机进行品牌延伸扩张；

如何有效回避品牌延伸的风险；

延伸产品如何强化品牌的核心价值并提升品牌资产；

品牌延伸中如何成功推广新产品。

2.品牌延伸的基本准则。品牌延伸是一把双刃剑，做得好，便事半功倍；做不好，则前功尽弃。让我们从实战角度分析品牌延伸的几项行为准则：

(1)明确企业发展战略，再做品牌规划。不同企业的发展战略采用的品牌模式是不一样的。如果你将来想在不同行业经营，采用单一品牌战略就要十分慎重。如果你是某个行业的托拉斯式的企业集团，单一品牌战略又可能适合你。

(2)分析各种品牌模式的优缺点，再做品牌规划。每一种品牌模式都有自身的优点和缺点，做品牌战略规划前一定要了解清楚。单一品牌战略的特点是“一荣俱荣，一损俱损”；多品牌战略特点是可用品牌区隔细分市场，总体上提高市场占有率，缺点是品牌管理成本太大。

(3)结合品牌营销，做好品牌规划。品牌规划是企业的战略行为，必须结合企业的市场营销来做。传统的营销，强调通过出售产品或服务来获取利润，而品牌营销则认为，产品、服务和利润都是短期的，企业最大的价值，是塑造品牌形象，提升品牌价值。这是一种围绕品牌为核心的营销。品牌不仅能增加企业的利润，本身也是一项比产品或服务更重要的资产。产品可以换代，服务可以改进，而品牌则要求永存。当老产品退出市场时，品牌必然会成为新产品的发射平台。

(4)不要因为品牌延伸而导致原有品牌的个性淡化。一个成功的品牌会在消费者心目中形成一个特定的个性，滥用品牌延伸，会使原有品牌个性淡化，造成品牌资源稀释、概念模糊，得不偿失。品牌向上延伸不是非常容易，因为消费者在心目中对品牌的印象会产生一个阻力，它是水平作用的，在上下档次之间是不共享的，中档的品牌做得很好，高档消费者不见得就喜欢，如果做低档产品做得很成功，做高档的产品，它反而又产生一个负面心理，还不如单独做，这样，消费者就不会产生负面影响。所以，企业在建立不同档次的品牌管理结构时，需要给予投入的资源更多。

这方面较为典型的是丰田。丰田与旗下各品牌如花冠、皇冠、佳美等在消费者心目中低档、省油、廉价车的形象已根深蒂固。丰田进入高端市场时，为改变公众心目中固有的观念，专为其高档车推出一个全新品牌——凌志，凌志车上还故意隐去企业名称，车身上未标有丰田的“TOYOTA”标志，这是为了不让消费者对丰田公司传统品牌与新品牌之间产生联系，消除丰田形象对高档车的营销障碍而作的刻意安排。事实证明，丰田所做的努力得到了丰厚的回报。

品牌策略的论文 第20篇

关键词：聚焦点竞争；竞争优势

企业竞争优势的相关研究一直战略管理学中的热点。企业获取竞争优势是保证企业比其他企业获得更好的绩效，这是企业绩效差异的原因所在。从古典战略理论到行业结构理论和资源能力理论，再到创新理论、组织间关系理论，都从不同角度对企业竞争优势的理解和分析提供了研究视角。本文主要在结合竞争优势相关理论的基础上，深入探析聚焦点竞争获取竞争优势的路径。

一、研究理论和现状

竞争优势的概念是英国经济学家张伯伦于1939年率先提出，经霍弗和申德尔引入战略管理领域。从上世纪70年代，技术日新月异，客户需求日益个性化、竞争日趋全球化，市场不断细分，这些因素改变着企业经营环境和企业的发展战略，影响企业在市场环境中获取竞争优势的路径选择。企业竞争优势理论不断在演变，主要呈现以下几种路径：

（一）从组织外部到组织内部

波特的五力模型认为一个行业的竞争状态取决于五种力量的相对强度，这五种力量分别为供应商、顾客、替代者、互补者和同行竞争者，这些竞争力量的综合作用决定了行业的最终利润潜力和企业竞争能力。

80年代后期，学者开始从竞争优势理论视角来解释企业绩效。资源观理论认为企业是资源能力的集合体，企业不同的资源能力是造成企业业绩差异的根本原因。企业独特性资源和核心能力能带给企业独特的竞争优势。

（二）从竞争到整合

五力模型和资源能力论都是建立在对抗竞争的基础上，探讨如何通过有效的竞争来获取优势。战略管理研究的出发点是帮助企业采取适当措施来获取竞争优势。很多企业的竞争优势并不是依靠自身的力量来获取的，而是来自于企业所处的企业群体。竞争和合作都是推动企业进步的动力，最早的发展战略都是竞争战略，逐渐企业合资、战略联盟等越来越受到企业的青睐，企业间的合作能降低交易成本，有效整合资源，实现知识共享。

（三）从静态到动态

20世纪90年代企业经营环境的最大特点是竞争全球化，这使得国家的边界变得模糊。企业的成功取决于对市场趋势的正确把握和预测，对目标市场顾客需求的快速反应。对于企业而言，需要在最短的时间内，以最低的成本满足市场需求，为企业创造最大的价值。

二、路径探讨

在日益动态化的不确定环境下，市场越来越细化，企业竞争越来越聚焦，那么从业务变革获取竞争优势来看，企业调动、配置和应用各类资源能够促使业务重组，进而影响产品或服务市场表现，最终为企业带来竞争优势。企业获取竞争优势的路径不尽相同。

（一）能力驱动型路径

企业首先要获取核心资源和能力，特别是技术能力，在此基础上，制定企业战略，并对企业业务进行重组，有效满足市场需求，从而获取竞争优势。企业采用该路径获取竞争优势时特别强调企业能力的驱动作用，即企业首先评估基于资源的企业创新能力，然后基于能力制定支持业务重组的企业战略，最后基于业务重组战略的有效实施获取竞争优势。

（二）战略驱动型路径

企业采用该路径获取竞争优势时特别强调战略的驱动作用，即企业首先制定业务重组战略以及与之匹配的战略，然后通过有力战略执行培养出所需能力，同时获取竞争优势。

（三）多品牌发展战略

多品牌战略也成为企业获取竞争优势的方式。品牌聚焦也使得现代企业竞争越来越激烈，生存和发展压力剧增，企业试图通过多品牌战略来分担经营风险，并且获取市场竞争优势。

在聚焦点竞争中，品牌聚焦是形成企业竞争的一种。品牌聚焦是在差异化营销战略的基础上，坚持品牌核心基因的专一性，进而实现品牌核心基因的专有性， 使品牌在消费者的心智中成为某一行业、某一概念、某一形象的代名词，成为细分市场的领导品牌，并持续保持顽强的生命力。品牌聚焦也使得品牌企业的经验压力剧增，竞争激烈，企业更需要不断获取改变战略，不断获取竞争优势，以实现企业持续发展。品牌聚焦战略依其概念性质的不同，可分为产业聚焦、价值概念聚焦两种模式。产业聚焦就是坚持产业单一化、规模化经营，将所有生产要素投入到单一产业中，做大做强，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。运用产业聚焦策略必须做到迅速实现规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上良性发展的轨道；在此基础上，建立品牌的品类领导优势、技术领先优势和成本领先优势。价值概念聚焦主要是对品牌价值核心概念的坚持，即持续塑造品牌独特的核心价值，建立品牌差异化优势，使消费者对产品品牌有统一的认知。同时在核心价值不变的基础上，不断开发品牌新的关联价值，满足消费者多样化的需求，提高品牌的美誉度和忠诚度， 维持品牌在特定的细分市场的领导地位。价值概念聚焦的关键是把握品牌变与不变之间的度， 具体而言：坚持品牌的核心价值不变， 并作为品牌的战略核心；品牌的关联价值常变常新， 维持品牌持久的生命力；实现核心价值概念化和关联价值多样化的有机统一。

三、结语

在开放的市场环境中，企业技术研发、专利等虽然能带来某种程度上的先行优势，但随着竞争对手的模仿应用，这种优势将很快消失。本文在探析聚焦点竞争中，认为企业可以从能力驱动型、战略驱动型、多品牌路径中选择可行的路径，从而获取竞争优势。

在激烈的市场竞争中， 如何有效地整合企业有限的资源， 使企业率先在一个较小的区域范围内形成竞争优势， 从而获得积蓄资源的机会， 为下一步扩大优势区域范围并在更大领域内成为领先品牌做前期准备。

参考文献：

品牌策略的论文 第21篇

[关键词] cis理论杨柳青古镇品牌物质文化品牌行为文化品牌精神文化

一、cis理论与品牌文化

1.品牌与品牌文化

品牌概念早已有之,但作为营销理论的重要内容加以研究的历史并不长。近百年来,品牌的定义却是随着经济的发展不断加深其价值内涵。里克·莱兹伯斯(rik riezebos)认为,“品牌是能够使某个企业的产品或服务与其同类区别开来的,并能在物质和非物质方面为消费者带来意义的一切标识”。由此可见品牌的特质是个性,支撑这种区分同类产品个性的是品牌的价值和理念。价值和理念涵盖于品牌文化之中,故品牌更深层次的内涵则是品牌文化。品牌文化是品牌本身的价值观和精神特性,是企业文化与消费者文化的融合。品牌文化不仅包括产品、广告等要素,还包括消费者、企业、竞争者和社会公众等诸方面,是多种文化的集合体,是社会文化经济体系的重要部分。

cis(corporate identity system)是由ci战略在实际运用过程中逐步深化发展而形成的一种组织形象识别系统。ci(corporate identity)一般译为企业形象识别,是企业为了适应经营环境尤其是竞争环境的变化而逐步发展起来的一种经营战略,它强调企业形象对社会公众的个性表达和获得公众的有效识别。

cis,主要由理念识别系统(mind identity—mi、behavior identity—bi、visual identity—vi)三大部分构成,它们分别体现了组织的精神内涵、行为活动和外在形象三方面内容,是组织形象展示的平台。通过对这三大子系统的构建,能为组织形成一套完整的形象识别系统,达到吸引公众的目的。

理论与品牌文化之间的关系

品牌文化具有提升品牌价值、促进受众与企业的融合、实现品牌个性差异化、增强产品的市场竞争力等功能。而cis理论以mis(理念识别系统)为bis和vis系统的统领,是cis理论的基石和原动力。故,mis是品牌文化中品牌精神文化的缩影,并通过bis和vis的形式将品牌的行为文化和品牌的物质文化表现出来。

因此,cis理论是形成品牌文化的基础,是品牌文化的外在表现。品牌文化是cis理论的灵魂,是企业定位、发展方向、精神理念的高度凝练;是品牌市场价值的体现,更是受众对品牌信任度的评判。

二、cis理论与古镇品牌文化

1.古镇与古镇品牌文化

所谓古镇,一般是具有区域特征的民俗民风的传承,现今仍保留比较完整的古建民居、传统习俗和生活方式古老小镇。上个世纪80年代,我国旅游业的兴起,使古镇这种静态地域历史文化展现成为各个旅游企业争相锁定的热点,同时为当地的经济发展带来了契机。

品牌文化的概念来源于企业文化,是企业整合营销的一种战略理念。古镇品牌文化是运用品牌文化战略将古镇各类文化资源进行整合,提炼并拓展该地区的文化表征,从而增强古镇的品牌核心竞争力,为该地区经济整体发展提供科学的理论依据。

古镇品牌文化主要表现为古镇整体文化在游人心目中的印象、感觉和附加价值,是结晶在古镇品牌文化中的经营理念、价值观、审美因素等观念形态及经营行为的总和。

2.城市cis与古镇品牌文化之间的关系

城市cis的研究在我国已进入系统深入阶段,并成为城市发展中塑造独特城市形象增强竞争力的重要手段。城市视觉识别系统设计(即城市cis系统)简单来说就是以当代cis战略理论为主干,以城市发展战略为目标,充分利用城市景观设计、城市识别设计的方法,建立一套与企业形象识别不同的、适合城市形象战略的系统。此系统得以成功运用的城市如大连、深圳。

以城市cis理论服务于古镇可以形成古镇cis理论。通过上述cis理论与品牌文化的关系可以说明:古镇品牌文化的建构可以通过古镇cis理论实现。具体表现为:把古镇的精神理念、发展目标通过规范化的民众行为、良好的古镇视觉效果与空间感受体现出来。以展现地域文化为原则,充分反映古镇的历史传统、自然风貌、民风民俗、民众风范、产业发展等社会内质的特点,并最终将其文化内涵通过视觉和行为来进行表达,从而建构古镇的品牌文化,使古镇更具有个性和特色。

三、运用古镇cis理论,实施天津杨柳青古镇品牌文化战略

天津杨柳青古镇在2003年被评为天津新十景,若想从十景中脱颖而出,成为天津地区,甚至中国北方具有独特风格的古镇还需实施品牌文化战略。实施品牌文化战略可分为以下几个步骤:

1.以古镇标识为视觉基础,逐步实施古镇品牌文化的视觉整合

(1)发挥杨柳青古镇标识的品牌识别功能。古镇的标识可以整合古镇各个公共环境的视觉效果,使整个古镇体现统一性,并将古镇的文化特征通过古镇标识的呼告从视觉上体现出来。古镇的标识是古镇历史、文化传统、风土人情等的体现,需要在原有名称的基础上,结合自身特点确立一个能最大限度反映古镇特点、易于被公众识记、接受并产生好感的标识。然而,杨柳青古镇的标识只是在网站上可以看到,在古镇的交通主干线、地标建筑、古镇各个景区均未出现,标识的基本功能就是识别性,以标识成为品牌的符号表征并未在古镇得以实现。

(2)以杨柳青古镇标识为视觉基础实施品牌的系统宣传。一个具有深厚文化底蕴,独具特色的古镇,如何让社会、市场、公众、消费者知道、辨识、认定、选择?毫无疑问宣传古镇品牌、加大古镇品牌传播力度,是十分重要的关键性环节。古镇的宣传不能只停留在宣传古镇特有民俗产品和产品背后代表的各种地域性文化,还需要大力宣传古镇的品牌文化形象。这种宣传可以通过政府形象宣传、古镇定位宣传、古镇群众文化活动、古镇文化艺术节、古镇民俗文化产品展销会等多种形式进行宣传。这些宣传方式应以杨柳青古镇标识为视觉基础,渗透在宣传的任何一种形式中,使受众从感性和理性两方面接受名牌古镇的各类信息。

2.以古镇cis理论为载体,建构杨柳青古镇品牌文化

(1)以mi系统建构杨柳青古镇品牌精神文化。杨柳青古镇的mi系统可分为两个部分:古镇名称和古镇的使命。杨柳青古镇品牌精神文化的建构首先体现在古镇名称的定位上。古镇名称包括原有名称和可识别名称。天津西青区政府现命名该镇为“天津杨柳青镇”,尚未正式出台可识别古镇名称。可通过策划议案商讨该名称,识别名称应高度概括古镇的发展理念凝聚古镇品牌的价值观。杨柳青古镇政府提出环境立镇、文化兴镇、经济强镇、开放活镇的发展理念。这种古镇品牌精神文化的价值观可以通过古镇的使命得以实现。①杨柳青古镇品牌文化的经济使命:即以杨柳青古镇品牌文化建构为基础,策划古镇品牌文化战略,发展经济,提高杨柳青人民生活水平,创造和谐的生态环境。②杨柳青古镇品牌文化的社会使命:主要表现在杨柳青古镇的社会责任感,整合以运河文化为背景的各类民俗文化和建筑文化,在保护古镇原有文化的基础上,延续古镇的文脉和历史。用杨柳青古镇特有的品牌文化形式为中华文明的传承贡献力量。

(2)以bi系统建构杨柳青古镇品牌行为文化。杨柳青古镇bi系统可分为三个部分:营销行为、传播行为、个人行为。通过三种行为的定位可以建构杨柳青古镇的品牌行为文化。①杨柳青古镇品牌营销行为。古镇营销行为,是体现古镇形象最直接的方式。它常常通过古镇决策层对外的政策、古镇营销公司员工在营销过程中的行为举止和古镇居民对游客和投资商的态度表现出来,给游人最直接的感受。西青区委、区政府在制定经济发展思路中提出,既要议“经”,也要议“文”,以文兴商,力争将“静”遗产变为“活”资源,将无形资产变为有形资产。将文化的理念融入到经济发展的大格局中的政府决策,达到良好的招商引资的效果;当地居民也提出了“大力弘扬民族文化,打造杨柳青文化品牌”,给游客留下了深刻的文化交融印象,取得了很好的业绩。②杨柳青古镇品牌传播行为。杨柳青古镇的传播行为包括广告、公共关系、新闻、促销活动等,古镇品牌传播行为有助于提高杨柳青古镇品牌知名度的和古镇品牌文化形象的塑造。杨柳青古镇的传播行为从主题、内容到表现形式等方面均不同于一般的促销活动、广告、新闻告之。意在宣传杨柳青古镇外部形象和固有资源的同时,更注重向社会公众表明作为北方历史悠久的古镇所愿承担的社会义务和责任,从而使人们对古镇产生好感和认同,并在公众的内心深处树立良好的古镇形象。③杨柳青古镇品牌个人行为。古镇品牌是多种身份角色的市场代言人,古镇品牌个人行为分为两个部分。一是企业家、员工等个人行为,二是古镇居民日常行为。杨柳青古镇企业家、员工的个人行为,如日常民俗文化制作工艺的演示、服务与销售人员的礼仪等等,都会影响古镇品牌文化形象。好的个人行为会贴近受众,增强外来游客的归属感,提高古镇品牌的信任度。古镇居民的个体行为也会对游客产生深远的影响。除了居民本身良好的个人风貌,古镇居民群众活动也是品牌行为文化的延伸。如:杨柳青镇的石家大院、杨柳青年画馆、明清街等旅游场所分别举行堂会演出、民间杂耍武术表演、秧歌花会、焰火晚会等活动。这些活动的开展均属于杨柳青古镇品牌行为文化建构的组成部分,这些活动应该遵循古镇品牌文化所制定的行为文化的规范,每一种活动都应体现杨柳青古镇的品牌精神文化。

(3)以vi系统建构杨柳青古镇的物质文化。杨柳青古镇vi系统可分为三个部分外观形象、应用系统、古镇产品系统。三个部分应以古镇标识为统领。①杨柳青古镇的外观形象。a古镇独特的地里位置——运河文化的延伸。b古镇古建风格——明清时代院套院民居,大院文化的表征。c古镇标志景观——御河景观带、杨柳青民俗广场等。d古镇标准色——依据古镇标志(logo)的创意制定标准色。e户外广告设计——进入杨柳青古镇主干线上的大幅宣传招贴,呼告受众古镇品牌,增强杨柳青古镇品牌的知名度。f旅游服务系统——以标志为统领的景区导视系统。统领古镇识别,方便受众,亲近消费者。②杨柳青古镇的应用系统。a古镇的标识系统——标志(logo)、标准文字、标准组合、标准辅助图形等。b古镇的公共设施系统——以标志(logo)为统领的服务机构识别、医疗机构识别、商业机构识别等。③杨柳青古镇的产品系统。a一般纪念品:如明信片、画册等。b民俗文化纪念品:如杨柳青年画、杨柳青风筝、砖雕拓片等。c以古建、年画、风筝砖雕元素为基础各种延续产品(如t恤、鞋、文具、钥匙链等)等。这些产品均具有杨柳青古镇本身的可识别性的文化特征。

古镇品牌物质文化的建构可以将古镇的各种文化通过图形的视觉传达形式将其外观形象和应用系统整合起来,为受众提供了古镇的整体视觉形象。同时引导受众关注附有古镇标识等设计形象的产品系统,品牌文化的市场导向特征由此表现出来。尽管古镇品牌的物质文化处于品牌文化的最外层,但却集中表现了杨柳青古镇品牌精神文化在社会中的外在形象。

综上所述,将cis理论科学地应用于天津杨柳青古镇品牌文化战略可以促使塑造古镇形象与区域社会经济发展完美结合;可以促使政府部门从宏观上规划和微观上重新塑造杨柳青古镇的品牌文化特征,实施古镇品牌文化战略,进而促进古镇旅游业的突破和发展,同时刺激招商引资,带动其他产业的发展。

参考文献:

[1]罗治英主编:地区形象理论与实践[m].广州:中山大学出版社,

[2]汤铭潭等主编:小城镇发展与规划概论[m].北京:中国建筑工业出版社,2004:8～9

品牌策略的论文 第22篇

[关键词] 宝洁中国 战略 战略管理

一、宝洁中国公司的概况

始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业――广州宝洁有限公司，从此开始了其在中国市场投资的成长发展历程。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。

二、宝洁中国公司的品牌战略

一直以来，宝洁中国公司秉承“提供优质的品牌产品和服务，美化消费者的生活”的企业宗旨，与中国社会一同成长。就其成长与发展战略而言，宝洁中国公司的主要战略是在母公司的品牌优势基础上，移植母公司成功的产品品牌，并对这些品牌进行合理的本土化，依此拓展和占领中国的各个行业细分市场。

1.母公司的品牌管理优势。宝洁公司以拓展不同的品牌来占领不同需求的市场。在拓展产品品牌的过程中，宝洁公司将企业品牌与产品品牌相分离，以宝洁公司的企业品牌和形象作为产品品质和形象的保证。因此，企业品牌和产品品牌相互促进，良性循环。宝洁中国公司与宝洁总部保持着高度的战略一致性。

2.品牌本土化战略。宝洁中国公司品牌战略的成功，除了依赖母公司的品牌优势以外，对母公司的品牌进行有效合理的当地化移植也是战略成功的必要条件。进行品牌的本土化战略要建立在充分了解中国消费者的消费心理和消费习惯的基础上。宝洁公司历来推崇消费者至上的原则，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。宝洁对不同地区文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之一。

三、宝洁中国成长战略。

宝洁中国公司在不同的成长时期，不同的市场环境中，采取的品牌战略是不同的。

1.以品牌战略为中心的成长战略的特征。宝洁中国公司在中国的成长过程就是运用母合优势进行品牌本土化的过程，因此，宝洁公司的成长战略具有如下特征：(1)在发挥品牌优势基础上，通过合资与购并的方式完成在华业务扩张。(2)品牌战略和差异化竞争战略之间具有协同效应，每一品牌都有明确的细分市场和目标客户群。在进入市场之初，就对高端市场进行了市场渗透和品牌延伸。(3)收购中国本土品牌，利用资源优势，促使宝洁中国公司品牌本土化，减少当地竞争对手对其带来的威胁。(4)宝洁中国根据市场情况分析，进行权变的品牌延伸和缩减战略的选择。(5)企业品牌与产品品牌相互促进。

2.实施成长战略的实现方法――合资与购并。宝洁中国通过合资与购并的方法来降低成本和风险。宝洁公司既通过合资购并实现低成本的扩张，也通过购并的方式进入新的领域或产品系列。打造完整的产品线。

3.品牌缩减政策。根据市场的竞争态势与需求变化，宝洁中国公司有针对性的进行品牌整合。对于处于劣势的品牌，坚决放弃。通过品牌缩减战略，宝洁公司可以使公司的资源合理有效配置，核心竞争力得以加强。并且本着对股东负责的态度，使资本效益最大化。

四、宝洁中国公司的品牌战略管理

品牌战略需要品牌管理与之相协同。宝洁中国公司的品牌管理的主要特点是树立公司外部形象与优化组织内部管理相结合。

1.注重公司的形象维护。宝洁中国公司的成长发展过程中，一直恪守“取之于社会，用之于社会”的原则，支持发展健康、环保、助残救灾等各种社会公益事业。并且在各类产品广告上注明近期慈善活动的情况。还利于社会，体现了一个企业的社会责任感。

2.注重内部管理完善。宝洁中国公司的竞争优势，很大程度来源于完善的品牌管理模式。而宝洁公司的品牌管理模式是建立在公司价值链体系的基础之上得。宝洁产品能够维持较高的价格和绝对优势的销售额，和其产品质量和营销体系是分不开的。一方面严格的全面质量管理TQM是其质量的保障；另一方面宝洁公司通过ECR(高效率之消费者回应)系统及品类管理来对公司的供销系统和品牌管理，提高公司内部对消费者的反应程度。

五、结论

宝洁中国公司的发展战略是以母公司品牌优势支持的成长战略。在过去的二十年里，这个战略不仅取得了中国市场的巨大成功，而且影响中国新一代消费者的消费偏好，健康理念。宝洁中国公司的成长历程对现在许多正在成长期的公司是具有非常好的参考意义得。事实上，除了战略，在管理经验、渠道建设、物流开发等方面，宝洁中国同样有着优秀的经验值得我们去学习和研究。

参考文献：

[1]省略/

[2]王立文等:现代项目管理基础[M].北京航空航天大学出版社， 2000

[3]赫伯特・A・西蒙:管理行为[M].北京:机械工业出版社，2004

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[5]白 光 马国忠:跨国公司经营力[M].北京：中国经济出版社，2002

[6]马 杰 王 杰 李淑霞:跨国公司经营战略学[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2002

[7]胡建绩 陆雄文 姚继麟:企业经营战略管理[M].上海:复旦大学出版社，1999

[8]成思危:中国境外投资的战略与管理[M].北京:民主与建设出版社，2001

[9]ARROW A A 跨国公司[M].北京:企业管理出版社，1999

品牌策略的论文 第23篇

关键词：大型零售商自有品牌必备条件

随着零售业全面开放的进一步深入，国外一些著名的连锁商业大鳄涌入中国，这给本来竞争就很激烈的国内零售业带来更大的冲击波；同时，这些零售商业巨头也带来一种新型的营销模式——自有品牌商品销售。面对外资连锁巨头激烈的竞争，我国大型零售企业也可以借鉴“自有品牌”的经营理念，实施“自有品牌”战略以提高自身的核心竞争力。尽管大型零售商实施自有品牌能够获得更多的利益，但并不是所有大型零售商都适合使用自有品牌，它需要具备一定的条件。

实施自有品牌考量

零售商品牌在国外又称PB(PrivateBrand,自有品牌)、PL(Privatelabel,自有标签)和SB(StoreBrand，店家商标)，它是指商业零售企业自行生产或组织生产，并由自家店铺销售的标有本商店品牌的商品。零售企业的自有品牌商品，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，自行生产或选择合适的生产企业进行生产，并标有零售企业自己的品牌，只在本企业内销售的商品。

大型零售企业是否要建立自有品牌，取决于实施这一战略能否为企业带来净收益。大型零售企业实施自有品牌的经营战略的确降低了市场交易成本，因为实施自有品牌战略不仅有助于大型零售企业确立市场竞争优势，而且有助于大型零售企业实施差别化竞争策略，实现了错位竞争，减轻了竞争压力，从而提高生产与需求的衔接度，同时在与制造商的交易中获得更多的主动权，有利于取得价格竞争优势，有利于多样化经营，并有利于分散企业经营风险和企业无形资产的增值；但是我们也应该同时看到，这可能会增加组织成本、管理成本、人员成本等，因为实施自有品牌，就要增加相应的组织机构（如品牌推广、产品质量审核、售后服务等）、人员，同时也要增加相应的资金投入，另外还会增大市场的风险（如自有品牌商品的需求下降）。而当组织成本、管理成本、人员成本增加的幅度大于或者等于市场交易降低的成本时，大型零售商是不会实施自有品牌战略的，反之，则会推行自有品牌战略；也就是说，如果企业边际收益（总收益）大于边际成本（总成本，包括生产成本和交易成本），实施自有品牌战略是可行的，反之，就不可行。

实施自有品牌战略的必要条件

大型零售企业实施自有品牌的经营战略，首先要具备一定的条件，并在这些条件的基础之上来发展自有品牌。良好的市场条件和完善的政府商业规制是实施自有品牌经营战略的保障，它能为大型零售企业提供一个非常好的发展空间。大型零售企业在实施自有品牌经营战略时，企业自身一定要符合政府商业规制中所包含的法律法规，如商标法、公司法、产品质量法等。虽然外部条件是保障，但起决定作用的还是企业自身的条件。大型零售企业要发展自有品牌，必须具备一定的规模实力，即有一定数量的连锁店数，另外还要有良好的商誉以及雄厚的资金做后盾，这是大型零售企业实施自有品牌经营战略的基础。生产条件则是发展自有品牌的前提，它包括销售渠道是否完备，运输是否便利，技术是否过硬以及开发的产品是否合适。此外，还需要选择合适的实施自有品牌战略的商品。本文认为，大型零售商开发自有品牌，必须具备下面一些条件：

有足够大的市场空间

大型零售企业在推出自己的自有品牌时，首先需要对市场进行认真的调研，看企业推出自有品牌产品是否有足够大的市场空间，只有有了足够多的消费者购买大型零售企业自有品牌产品，大型零售企业才可能实施自有品牌战略；否则，就没有必要推出自有品牌的商品。因为扣除企业投入的大量成本后，只能是亏损。从我国的宏观及微观经济指数来看，我国零售市场在近几年仍将保持快速发展的势头，这为我国的零售行业提供了一个良好的外部环境。

有可靠的生产基地

大型零售企业在选择开发自有品牌时，必须有一个稳定、可靠的自有品牌生产基地，这是实施自有品牌战略的第一步。没有稳定可靠的生产基地，就不能保证自有品牌商品的供应。一般来说大型零售企业实施自有品牌经营战略的方式主要有以下两种形式。

委托生产商制造：即零售企业根据市场动态对商品的质量规格、类型、原料、包装等方面进行设计，然后委托生产企业按照具体生产要求制造，在销售时使用自有品牌。大型零售商在对潜在商品供应商进行选择时，要对其合作态度、生产能力、产品开发能力、交通状况等方方面面的因素都要做出慎重的考虑，因为商品种类越多，合作的厂家越多，货源供给、质量监测等问题就越多，风险也越大。

自设生产基地：所谓自设生产基地是指大型零售企业自己设计、开发，自设生产基地生产加工某些商品，使用自己的品牌销售。在这种形式中，生产企业和商业企业之间不是交易关系而是一种协作关系，他们具有共同的利益与目标，融为一个利益的整体；由于将企业间的交易行为转化为分工协作关系，在企业规模的有效边界之内可以节省交易费用。有相当良好的商誉

大型零售企业要有一定的规模和实力。实施零售商自有品牌战略是一项十分复杂的系统工程。自有品牌的开发、建设和管理需要大量人、财、物资源的投入，只有较大规模的企业才有这样的能力，这里的规模是指零售企业的经营面积、经营项目和销售量要达到一定的规模。

从西方国家零售企业在创立自有品牌的经验来看，企业的零售网络达到足够大的规模后，零售企业就可以通过定单，来迫使生产商给自己提供的进货价格最大可能的低，从而在销售过程中，零售商获得的毛利更多，自有品牌的商品更具有竞争力。如采用单一品牌战略的英国马狮百货公司仅在英国就拥有260家连锁分店，总营业面积达60万平方米，在加拿大还拥有控股书店200余家，另有7家分布于其他国家。美国西尔斯公司约有90%以上的商品采用自有品牌，800多家商场分布全美各州，年营业额高达300亿美元之多。如果商业企业还不具备一定的规模，是很难迫使生产企业在进货价格上做出太大让步的，那么连锁超市的自有商品在价格上也就失去了价格的竞争优势。

大型零售企业应具有良好的商誉。优质的商品和完善的服务能给企业赢得良好的商誉，而这是培育自有品牌的价值内涵中最主要的一部分，如果大型零售企业在消费者的心目中树立了良好的企业形象，时时都能为消费者提供质优价廉的商品，处处把顾客需求放在第一位，那么该超市的自有品牌从一开始就具备了名牌的许多特征，极容易被消费者认可和接受。例如，沃尔玛的山姆精选，家乐福的面包，华联的大米和鸡蛋等等，这些自有品牌的商品在超市内都有很大的销售量，之所以获得成功，一个主要的原因就是这些大型零售企业在消费者心目中有很好的信誉。

有高效的管理团队

大型零售企业应具有一支高素质的管理团队。开发自有品牌，管理现代化是前提，否则，自有品牌的开发是不可能成功的。世界上著名的外资零售企业在经营管理上早已普遍采用了电子信息技术，信息管理系统几乎可以处理有关商场的一切事务，从购销到调存、从客户到结账、从广告宣传到财务处理，先进的管理系统每天为企业经营提供准确而又真实的信息。如果没有一支专业的品牌运作团队，商业企业开发自有品牌也就无从谈起。

有合适的自有品牌商品

2004年，沃尔玛曾经如愿以偿地推出过_Sam''''sChoice_可乐，希望能抢占部分可口可乐的市场。尽管在多次盲测中，95%的消费者无法区分沃尔玛的可乐和可口可乐，并且沃尔玛可乐总是当仁不让地占据了超市中最有利的位置，然而，_Sam''''sChoice_可乐的销量却从未达到可口可乐的10%。沃尔玛一些商品的贴牌的成功与沃尔玛可乐贴牌的不成功告诉我们这样一个道理：当我们在给商品贴牌时，要选择合适的商品贴牌，否则，贴牌面临着失败的危险。大型零售企业贴牌一般会选择具有下列特征的商品：

选择价格比较低的商品。消费者一般对同一类但不同品牌的商品都有一个消费试探的过程，如果自有品牌的商品价格低，这样就可以降低消费者的购买风险和机会成本，从而加快了消费者对商品的了解，如果大型零售企业能切实保证自有品牌商品质优价廉，那么企业就会很快地增加销售额，打开市场，并占领市场。

选择专业技术含量较少的商品。对于象笔记本电脑、数码摄象机、彩电等专业技术较高的商品，碍于自身的技术形象劣势，零售商难以与制造商进行竞争的，技术含量不高的非专业性产品具有大众化和购买频率高的特点，同类商品的内在质量差别不大，品牌的差异性表现突出，零售商可以凭借自身良好的商誉培养品牌忠诚。所以，商业企业选择专业技术性较低的商品进行自有品牌商品的开发，以提高自有品牌战略实施的成功性。

选择无文化符号或者文化符号很弱的商品。文化符号是指某一商品或某一类商品在人们的心目中形成了一种文化。例如，肯德基的鸡腿、麦当劳的汉堡、耐克的运动鞋等等，这些商品都形成了一种文化符号。虽然你在肯德基买来的鸡腿和在上海物美超市买来的鸡腿的味道没有什么太大的区别，但是在你购买时，肯定是两种不同的心理。同样的，沃尔玛超市可以给顾客提供质优价廉的商品，可以通过不断的广告投入，使消费者相信自有品牌的商品有多么的适合他们，但是超市自有品牌的商品还无力对可口可乐、耐克这样的已经成为文化符号的品牌构成威胁。

选择购买频率较高的商品。因为购买的频率高，大型零售企业就可以实行大量向生产商定货，利用规模效应，实现零售企业自有品牌商品的低价格。由于购买的频率高，消费者与零售商的接触更加的频繁，这样容易培养消费者的品牌忠诚度，节约了很多的营销费用。在销售情况上，通过走访调查了解，一些大型超市中的快速消费品中自有品牌系列商品的销售情况较为理想，特别是纸巾、一次性杯子、休闲食品以及一些节日糖果等可列入畅销行列。

选择售后服务和保鲜要求高的商品。对于售后服务要求高的商品，零售商可近距离及时地提供必要的售后服务。保鲜要求程度高的商品，如食品蔬菜水产及其它保鲜类商品，零售商能以良好的商誉作保证，利用渠道短的优势及时地把货真价实的商品提供给广大的消费者。

选择时尚性较强的商品。如服装、鞋、帽、首饰等流行性商品，可以利用零售商最接近消费者了解时尚、渠道短等优势，把该类商品迅速送达市场满足消费者的需求。

参考文献：

1.钱敏，吕晓萍.连锁企业自有品牌化策略探讨[J].江苏商论,2001(10)

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品牌策略的论文 第24篇

［关键词］雇主品牌 战略人力资源管理

“战略人力资源管理”是自20世纪80年代以来人力资源界研究的热点问题。进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。战略人力资源管理和雇主品牌这两个新概念，都是现代人力资源管理工作为适应社会环境变化而产生的，二者之间具有必然联系和共同目标，同样也具有重要的现实意义。

一、战略人力资源管理

1.战略人力资源管理的内涵。1981年Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文标志着战略性人力资源管理研究的开始。关于战略人力资源管理的定义，引用较多的是Wright&McMahan(1992)所下的定义:为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配;(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

2.战略人力资源管理的特征。

(1)战略性。战略性是战略人力资源管理的首要特征。战略人力资源管理实践活动主要包括招聘、培训、激励、薪酬、绩效管理、劳资关系管理等。每一项活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；并且所有实践活动协同作用，也以实现组织战略目标为目的。

(2)匹配性。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指人力资源战略和企业战略、企业发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。横向匹配是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。战略匹配度越高，组织行为的效率也越高。

(3)捆绑性。指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的组合模式。

(4)系统性。战略性人力资源管理最具特色的是将人力资源看成一个系统。为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的。

二、什么是雇主品牌

雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。

雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。

卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。

三、雇主品牌与战略人力资源管理

全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。

1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。

2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。

3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。在UT斯达康（2003年亚洲最佳雇主第二位），人力资源的所有工作都与公司发展战略密切联系在一起。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查。

四、创建雇主品牌实现战略人力资源管理

基于雇主品牌理念的战略人力资源管理的核心在于通过创建卓越的雇主品牌实现战略人力资源管理。创建雇主品牌要根据企业战略选拔、任用、开发人才，要依靠科学有效的人力资源管理活动来赢得人才优势，具体应从以下几方面做起：

1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。

2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。

3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CISCO的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。

4.注重沟通，建立和保持畅通的沟通渠道。企业应通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流，使员工产生责任感和参与感，努力争取更好的成绩。最佳雇主都很注重沟通，摩托罗拉总裁每周会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工。微软公司用“内部电子邮件系统”把所有员工连通起来。IBM的“开门政策”为员工提供了主动与主管沟通的渠道。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论业务策略、目标和业绩等问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。

5.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。

总之，考察最佳雇主，一个重要的共同点就是这些企业人力资源管理的系统能力、整体的竞争能力都比较强。因此，基于雇主品牌理念的战略人力资源管理要注重人力资源管理的系统建设，强调每一项人力资源实践活动，从人力资源规划、甄选、招聘、任用、薪酬、考核、培训到激励等等，都应围绕树立雇主品牌、吸引、留住、激励人才，获取组织竞争优势这一核心来进行。

参考文献:

[1]张正堂刘宁:“战略性人力资源管理及其理论基础”.财经问题研究,2005,(1)

[2]彦士梅:《战略性人力资源管理》.经济管理出版社,2003

[3]严涛岳龙华:“最佳雇主口碑何来”.企业管理,2004,(6)

[4]彭剑锋:“最佳雇主品牌的价值何在”.2005，(7)

省略/blog/hr/183/

[5]李琳:“雇主品牌”.中国中小企业,2006,(6)

品牌策略的论文 第25篇

【关键词】自有品牌战略；组织结构

一、我国零售企业的现状

中国经济的快速发展和人民消费能力的不断提升，以及跨国零售巨头的大举进入中国市场，使中国零售企业将面对机遇与挑战并存的局面中国经济的快速发展带动了国内消费，以连锁百强为例，连锁百强的销售额从2001年的1620亿元上升到了2011年的万亿元。随着经济形势的变化，零售企业也面对较大的压力，首先是成本持续上升的压力，主要体现在人力成本和租金成本两个方面，2011年零售企业人工费用的涨幅为26%，租金上涨10%，2010年的上涨水平与2011年相当。随着人口红利的消失以及土地、水电价格的上涨，零售业低成本已经成为过去。其次，受物价上涨和对经济前景的不确定性的影响，消费者的消费意愿降低。

2012年以来，零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至出现负增长。零售企业需要转变经营模式，从以开拓新业态和新市场来提升规模和释放份额的外延扩张，逐步转变为通过新的战略和精细化管理带来销售门店增速的内生增长。自有品牌战略是零售企业获得持续发展的重要途径，据统计，零售企业销售供应商的产品的利润率为5%，而销售自有品牌产品的利润率能够达到15%。在西方发达国家，自有品牌在理论和实践中都得到了长足的发展，已经成为零售企业重要的收入来源。在欧洲自有品牌的销售额平均占到企业销售额的30%。

二、零售企业发展自有品牌战略的意义

我国零售企业发展自有品牌战略还处在初级阶段，在理论方面以论述自有品牌的重要性和以消费者为中心的品牌感知为主；在实际操作中，自有品牌的发展还处在初级阶段，只有部分企业发展了自有品牌，自有品牌销售额只占超市企业年销售额的5%。对于我国零售企业来说，在扩大经营规模的基础上，发展自有品牌战略是提升自身竞争力的有效途径。

好的战略也需要好的执行才能产生好的效果，零售企业发展自有品牌战略需要组织结构的支撑，企业的组织结构不仅在很大程度上决定了战略目标和政策是如何建立的，而且也决定了企业的资源配置效率。（赵宏贵等，2010）不合理的组织结构增加了内部协调成本、影响组织决策效率和效果，降低资源配置效率，而组织的协调能力和管理流程能力对战略目标的实现具有决定性的作用。能够发展自有品牌战略的零售企业需要具备的条件是需要有一定的规模和实力，而这种成熟的企业也都有自己独特的组织结构和组织文化，零售企业不是要对企业的组织结构进行彻底的改变，而是要在原有的组织结构上进行变革，。但同时也要注意到，经营自有品牌相当于经营一家小的公司，与零售企业原有的业务模式不同，企业需要从产品的策划、原材料采购、制造商的选择、价格、质检、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理，这需要企业对组织结构进行调整，从而达到在不影响原有业务的基础上，更好的发展自有品牌战略。

发展自有品牌战略的零售企业需要具备的一个条件是要有一定的规模（胡洪力，2006），也就是需要实施连锁化经营，这样才能够达到规模经济，所以对其组织结构的探讨都是建立在“总部——多分店”的结构模式之上的。“总部——多分店”的模式基本可以分为三种：总部控制模式、独立型商店模式和平等型商店模式（伯曼，2011）。自有品牌战略应融入企业的整体发展战略当中，自有品牌部门再组织中的位置决定了其战略意义的重要性。在零售企业“总店——多分店”的模式下，首先要明确自有品牌部门在整体组织结构中位置，根据不同的自有品牌发展战略和现有的组织结构来确定自有品牌部门在组织结构的位置，在此基础上再确定自有品牌部门内部的组织结构。

三、自有品牌部门在组织中的位置

发展自有品牌相当于经营一家小型的公司，需要控制从研发到最后销售的全过程，需要一个独立的自有品牌部门来对此进行管理。自有品牌部门在组织结构中的位置决定了自有品牌在企业战略中的重要程度，同时也要考虑到自有品牌部门对原有组织结构的适应。

1.职能型结构

职能结构的企业是典型的总部控制模式，总部对采购和运营有大部分的话语权，商品计划和采购、广告、财务控制、营业时间及其他一些任务都集中管理，分店经理只负责保证分店日常运行的正常，并且和总部的政策保持一致。在发展自有品牌战略的初期，自有品牌产品多以日用品等快速消费品为主，可以将自有品牌业务放在采购部门，由采购经理负责，销售方面由各分店的经理负责。当自有品牌产品线丰富以后，需要设置独立的与采购部门平级的自有品牌部门对自有品牌产品的研发、制造、营销等一系列运作进行管理。

职能型结构的优点是能够使企业责权高度集中，便于纵向管理，但其最大的问题是缺乏有效的横向沟通机制，而且决策堆积于高层，容易造成层级链超载。自有品牌部门的职责不只是对自有品牌进行日常的管理，还要肩负起与各职能部门和分店之间的沟通协调，增加部门间的横向联系。这样不但能够有效地利用组织的资源，还能够避免各部门之间的相互推诿。总部设置的自有品牌职能部门更多的进行对产品的研发和质量等方面的控制，在销售方面各分店的经理拥有更大的自，包括产品的摆放和广告宣传等，但是没有定价权。

2.矩阵型结构

对于矩阵型结构的零售企业，可在原有的结构基础上设置单独的自有品牌部门，这种结构适用于有较大规模分店的中等规模零售的零售企业，每个分店设置自有品牌部门，受总部自有品牌部门和分店经理共同领导，负责自有品牌产品的管理。总部的自有品牌部门负责整体自有品牌战略的制定、研发、质量控制、选择制造商等，分店的自有品牌部门主要负责营销及对消费者信息的收集等工作。这种结构能够适应多变复杂的外部环境，更迅速地满足消费者的需求，强调总部对各分店的控制和各分店之间的资源共享。矩阵型结构的缺点是会导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从感和混乱感，这也意味着要求员工要有良好的人际技能；而且频繁的开会协调沟通会浪费掉大量的时间；不完善的考核奖励制度可能会造成部门之间的利益之争。对于矩阵型结构的零售企业，要解决的是总部集权程度的问题，对于分店的日常运营应给分店经理更多的自，总部的作用更多的是制定总体战略和协调资源的分配。

3.独立的自有品牌开发公司模式

对于大型的零售集团来说，其业务范围广，拥有不同的零售业态的企业从事不同的零售业务，或者以区域划分，或者以业态分类进行管理，可以采用在集团内部设置独立的自有品牌开发公司，自负盈亏，负责集团的自有品牌产品的研发及内部的推广销售。自有品牌开发公司集中采购，独立核算，从项目确立、市场调研、制造商的选择、产品的投放及跟踪反馈实施全过程管理。这种结构下，首先集团的高层要对发展自有品牌战略有清晰的计划和足够的决心，这样有助于集团内各企业对自有品牌产品的推广有足够的重视程度；其次，自有品牌开发公司需要和集团内部的企业进行广泛的沟通，设计出满足消费者需求的产品，实现集团内部企业间的互利共赢。大商集团在2004年成立了自有品牌开发经营公司，负责集团自有品牌的开发及集团内外的推广销售，从项目确定、市场调研、制造商选择、产品的设计投放、跟踪反馈等方面实行专人负责、专项管理（李艳松，朱哲，2007）。

四、自有品牌部门内部的组织结构

自有品牌部门内部的组织结构需要和自有品牌发展的程度相契合，自有品牌产品的品类、数量以及发展规划决定了什么样的组织结构能够更好的对业务进行管理。

1.职能型结构

职能型结构是一种最基本的组织结构方式，按照自有品牌产品从研发到销售给消费者的过程，将其划分为一系列的职能部门。如下图所示，将自有品牌部门分为市场、研发、营销策划、质量控制、销售等职能部门。市场部门负责市场调研和对消费者信息的收集和整理；研发部门负责自有品牌产品的设计及开发；营销部门负责自有品牌产品的促销及广告；质检部门负责对所有的自有品牌产品的质量进行检查和控制；销售部门负责选择合适的制造商生产自有品牌产品，并且协调各分店的物流及销售。这种结构使用于自有品牌种类单一的企业，能够实现其职能部门内部的经济规模。

2.事业部型结构

对于自有品牌产品比较多的企业，可以采用以品类为基础事业部型结构。每个自有品牌品类的事业部有自己的一套职能系统对其产品进行管理。这种结构适用于自有品牌产品比较多且规模较大的企业，不同种类的产品需要根据其特点进行研发及营销，按照品类把自有品牌划分成为不同的事业部能够使其有更大的灵活性，能够更好的适应消费者需求的变化；同时实现了决策的分权化，解决了职能型机构总是将决策推到最高层后才能涉及多部门的问题。但这种结构会在一定程度上造成了资源的重叠，成本较高。

3.矩阵型结构

矩阵型结构是在事业部型结构的基础上，增加自有品牌部门对各事业部职能的管理。在这种结构中，各品类事业部仍然能够对自己的部门进行控制，但通过纵向的职能部门对各品类事业部的职能进行有效的控制，可使部门内部的资源得到更有效的利用，使人力资源等在多种产品线之间得到灵活的共享。管理者需要清晰的协调各品类事业部和职能部门间的权力范围，使职能部门更多担当支持作用。这种结构同样有矩阵型结构的典型缺点，即需要大量的时间频繁的开会协调冲突和对产品进行决策。

4.横向型结构

横向型结构是一种按照流程来组织员工的一种组织方式，将纵向型的结构转化为按横向工作流程来组织。与以往工作划分为不同职能部门中狭窄的职务不同，横向型结构的组织强调的是横向贯穿整个组织的核心流程，以为顾客创造价值为目的，将员工按工作团队的形式组织起来。这种结构能够在很大程度上提高组织的灵活性和对顾客需要的反应能力；强调团队工作与合作，将员工的注意力引向为顾客提供价格；以自我管理团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据，充分授权与工作团队；要求形成一种开放式的组织文化，充满合作与信任，并注重持续改善，强调员工的授权与责任。横向型结构使用于比较成熟的职能型自有品牌部门进行变革以提高自身能力和效率，不适用于刚组建的自有品牌部门，同时也要考虑企业整体的组织文化。

五、结论及展望

发展自有品牌战略是我国零售企业提升自身竞争力的重要手段，本文的内在逻辑是战略决定结构。根据零售企业发展自有品牌战略的共性要求和自身的特点，需要企业改变组织结构以适应新的战略需求。自有品牌战略对我国的零售企业来说还不是成熟的战略，企业需要在实践中不断探索适合自己的发展模式，本文仅从自有品牌部门在组织中的结构和自有品牌部门内部的组织结构两个层次对企业的组织结构进行了静态的分析，在以后的研究中，还需要从信息控制系统和组织文化等方面在整体上对零售企业发展自有品牌战略后的组织设计进行研究。

参考文献：

[1]巴里·伯曼，乔尔·R·埃文斯.零售管理（第11版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]李艳松，朱哲.大商集团自有品牌管理实证研究[J].商场现代化，2007，1.

品牌策略的论文 第26篇

如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。

品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本

在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。

品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程

无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。

关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：

（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；

（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。

品牌是一个复杂的文化系统

有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。

首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。

要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。

品牌、权力与话语

一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。

2、后现代企业的品牌—文化战略

后现代企业的品牌战略就是文化战略

如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。

站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌

后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。

在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。

品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责

品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。

品牌战略必须贯穿CEO和首席文化官的意志

品牌策略的论文 第27篇

摘要：现在已经进入了大数据时代，大数据时代的到来给电商企业的发展带来许多新的契机，同时也使得电商企业需要面对大数据带来的挑战。本文结合当前时代背景，对我国电商企业品牌战略进行了综合分析，并针对电商企业品牌战略管理过程中品牌质量管理意识、隐私保护、品牌传播形式等方面存在的问题提出了相应的建议。

关键词：大数据时代；电商企业；品牌战略；构建云品牌

大数据已经成为行业研究的热点，被美国政府定义为“未来的新石油”。在大数据时代背景下，我国的电商行业正在蓬勃发展。本文主要探讨电商企业如何在大数据时代背景下，透过其拥有的内部经营交易信息、来自于新浪微博、微信等社交网站的数据进行品牌定位、品牌创新、品牌传播与品牌维护，从而形成自己的品牌优势。

一、 品牌战略研究综述

（一） 国外品牌战略研究综述

从1931年P&G的，麦克尔・罗伊提出品牌经理制以来，西方品牌理论研究发展至今大致经历了品牌阶段、品牌战略阶段、品牌资产阶段、品牌管理阶段和品牌关系阶段这五个阶段。[1]在这几个阶段的研究中，较有代表性的是对品牌资产的研究，其中以原加州大学伯克利分校教授阿克（Aaker）的研究最为重要。Aaker建立了品牌资产五星模型，他认为“与品牌、品牌名称和品牌标识等相关的一些列资产或负债可以增加或减少通过产品或服务带给企业或顾客的价值。品牌忠诚、品牌认知、感知质量、品牌联想、其他专有资产等五个方面构成了企业的品牌资产，而且这五个方面都可以给企业带来多种利益和价值。”[2]

（二）国内品牌战略研究综述

我国对于品牌战略的研究在20世纪90年代初期开始发展并繁荣起来。在这一时期，国外的品牌战略研究理论被大量引入。[2]我国对品牌战略的研究主要集中在这几个方面：（1）对品牌发展作用的研究。汪小娟和刘世锦（1996）认为，我国经济告别“全面短缺时代”，开始步入质量竞争和品牌竞争阶段，名牌战略是实现经济体制转变和经济增长方式转变的有力杠杆。（2）对品牌价值和品牌资产的研究。李_（1999）认为，品牌资产的构成要素为：品牌知名度、品牌认知度、品牌忠诚度、品牌联想及其他资产。韩经纶、赵军（2004）认为企业构建品牌价值的核心任务就在于，如何为消费者建立品牌的内涵，并使其得到消费者的感知和认可。[1]（3）对品牌市场战略的研究。这主要包括品牌命名战略、品牌形象战略和品牌延伸战略。此外，还有一些学者研究了消费者对品牌的偏好，比较有代表性的是丁俊杰、张树庭在1997年发表的文章中提出的“品牌忠诚营销理论”。[2]

研究企业品牌战略的国内外文献大量存在，但是研究电商企业品牌战略的文献并不多见，研究大数据时代背景下电商企业品牌战略的文献就更是少之又少了。综上所述，虽然当前有许多关于大数据时代背景下电商企业发展面临的机遇与挑战、电子商务服务模式革新、网络品牌的传播比较、网络品牌的构建等方面的研究，但是研究大数据时代背景下电商企业品牌战略的文章却是几乎没有，本文正是基于这样的研究背景而展开研究的。

二、 大数据时代下我国电商企业品牌战略现状分析

（一） 大数据时代我国电商企业实施创新型品牌战略的可行性

大数据时代的到来为我国电商企业的发展提供了数据、技术、传播工具等资源，这些资源的获得和使用能为电商企业实施创新型品牌战略提供重要的机遇与平台。

1.数据基础――大数据

大数据是指无法在一定时间内用常规软件工具对其内容进行抓取、管理和处理的数据集合。IBM将“大数据”理念定义为4个V，即：大量化（Volume）、多样化（Variety）、快速化（Velocity）以及产生的价值（Value）。[3]对于电商企业实施品牌战略而言，大数据的价值主要体现在其通过对消费者的海量数据进行收集、分析和整合，挖掘出有用信息，并进行品牌创新，促进个性化和精确化营销的开展。

2.品牌传播工具――物联网

物联网是指以信息传感技术为基础，通过物品之间的无缝隙连接以及信息交互和传递，实现智能化识别和管理的网络。物联网包括广泛性和实效性、智能性和自动性以及包容性和创新性三个主要特征。[4]物联网的存在为电商企业品牌发展提供了一个更有利的传播工具。

3.技术基础――云计算

根据美国国际技术研究院所界定的标准，云计算包含IT基础设施服务、网络平台服务和软件服务三大服务内容以及按需自助、网络访问、资源池、快速弹性配置、可计量服务五种服务特点。[4]电商企业通过以云计算为基础的品牌服务网络可以进行网络营销技术筛选、追踪、细化网络潜在消费者的消费需求和倾向，从而为品牌推广奠定坚实的基础。

（二）我国电商企业品牌战略存在的问题

品牌是一个企业通过长期积累形成的宝贵的无形资产，能为企业创造价值。品牌的形成受多种因素影响，因此，在研究电商企业的品牌战略时，要综合考虑电商企业面临的内外部环境因素。当前，我国电商企业品牌战略主要存在以下几个问题：

1.电商企业经营者品牌质量管理意识淡薄，服务不到位

现阶段，电商行业蓬勃发展，其存在的巨额利润吸引了越来越多的企业加入到了电商行业之中，使得竞争更为激烈。这些企业为了抢占更大的市场份额，将重点放在销量上，忽视了对产品质量的监管，使得一些产品出现质量问题，再加上一些电商企业的服务体系不完善，售后人员服务不到位，一旦出现产品质量问题，在短时间内不能得到有效解决会丧失一批顾客。

2.电商企业通过网络进行品牌营销时，隐私泄露问题严重

大数据时代，电商企业掌握了网络消费者在互联网上的评论、个人信息、交易信息、访问的网站等大量行为数据，并通过对这些数据进行整合和分析，从而得到有效信息以不断改进产品并进行品牌创新。但是在利用这些数据时存在一个让消费者担忧的问题：隐私泄露问题。这是因为电商企业掌握的海量信息中通常会包含着消费者的真实信息，比如在淘宝网上进行网购时，消费者一般都会使用个人的真实姓名、家庭住址及银行账号等重要的真实信息。

3.品牌传播形式较单一，网络营销过程中物流服务慢

纵观现在电商企业的品牌宣传可以发现，大部分电商企业都存在同一个问题：品牌传播形式较单一，主要依靠网络宣传，而且其物流慢。通过网络进行品牌宣传主要针对的是年轻人、懂得网购的一部分中年人。根据《第32次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2013年6月底，我国网民规模达亿，其中即亿网民进行过网络购物。[5]虽然网购群体有亿人，但相对于我国人口总数而言并不太大，因此，主要依靠网络进行品牌宣传涉及到的消费群体不太大。此外，由于这亿网购群体的存在使得物流业发展繁荣，但是也导致了物流慢的问题。

三、 大数据时代下我国电商企业品牌战略的构建

品牌战略对一个企业的发展至关重要，当然，对电商企业也不例外。凯文・莱恩・凯勒认为：“品牌战略管理涉及创建、评估与管理品牌资产的营销规划和活动的设计和执行。由于品牌具有系统性、全面性的特点，它渗透于研发、生产、流通、销售、传播、售后与服务等各个环节之中。”[1]因此，电商企业在制定品牌战略时要结合当前的时代背景、消费者的心理和行为等因素，构建适合我国电商企业发展的品牌战略。

（一）品牌管理要以质量为根本，打造强势品牌

质量是品牌能否延续下去的根源。因此，针对品牌质量管理意识淡薄这个问题，电商企业应该在品牌质量管理中，以消费者数据库为基础进行数据分析，明确消费者对品牌产品质量的要求，并对产品质量进行改进。接下来，电商企业需要将消费者行为数据分析与电商企业自身成本相结合，制定出一个相对合理、易于被消费者接受的价格。除此之外，电商企业还要加强其服务质量。这里的服务质量不仅仅是指售前服务，还包括品牌产品的售后服务。当前我国大部分电商企业的售前服务都做得不错，但是售后服务却存在一个很明显的不足，即售后服务体系不到位。针对这个问题，可以从以下两方面进行处理：一方面，电商企业应该对其网站平台的售后服务人员进行培训，培养这些人员的职业素养和责任意识，教育他们对待有售后服务问题的消费者要有耐心，认真负责地帮助他们解决存在的问题；另一方面，电商企业应该加大对售后服务体系完善的投资，如果产品出现质量问题，应由电商企业负责产品退换过程所产生的运费。

（二）用户个人隐私保护要以先进技术为保障

针对隐私保护这个问题，电商企业应该从以下几个方面着手：

1.电商企业应该遵守最起码的职业道德规范和准则，不能把其所拥有的消费者个人信息当做谋取利益的工具，与其他企业进行交易；2.电商企业应该充分利用大数据时代的先进的技术，将其当作保护消费者个人隐私的保障，同时，电商企业为了解决因为过度开发消费者行为数据可能造成的用户个人隐私侵犯等问题还要进一步加强对消费者个人隐私的保护。

在个人隐私保护这一方面，我国的制度和法律法规还存在空缺，没有关于这一方面的明确规定。因此，除了电商企业应该采取必要措施之外，国家也应该明确制定关于数据挖掘可能造成的用户个人隐私侵犯等方面的规定来充分保障用户的个人隐私。

（三）品牌传播要以大数据挖掘为基础推广个性化导购服务

在当前时代背景下，多媒体的应用日益广泛，电商企业应该意识到多媒体的作用并对其进行充分利用以达到宣传本企业品牌产品的目的。针对品牌传播形式较单一这个问题，电商企业可以采取多样化品牌传播形式，比如广告、促销活动、口碑传播等。不仅如此，电商企业还要以大数据挖掘为基础，推广个性化导购（包括个性化广告和个性化推荐）。目前，淘宝网、京东网等我国的几大电商平台网站，拥有各式各样的产品，这些产品种类繁多，容易使消费者产生选择性困难。因此，个性化导购的推广是十分有必要的。电商企业可以通过对海量用户的行为数据进行快速分析，推荐出用户阶段性最需要、最适合的产品。就现阶段来看，比较常见的推荐方法主要有基于物品相似度的推荐和基于用户相似度的推荐两种，其中，我国大部分电商企业采用的是基于物品相似度的推荐。

（四）品牌定位要科学合理

对市场进行细分和对消费者进行深度洞察是企业品牌定位的基础。除此之外，由于不同层次的消费者对同类产品的品牌需求也不相同，企业在进行品牌定位时还要对消费者进行细致的分析。就现在我国电商市场的发展来看，用“多头垄断”来形容是比较贴切的，因为淘宝、京东、当当、亚马逊等大平台类的电商企业在国内市场上占据了大部分市场份额，而中小型规模的电商企业要想更好地生存下去，就不能在大而全的市场上跟这些大平台类的电商企业抢占市场份额。因此，他们就可以将品牌定位于某些特定层次的消费群体，以为他们提供小而精的产品和服务为宗旨。在这一方面，凡客和麦包包就做的比较好。他们已经在互联网上找到了自己的品牌定位，通过与生产厂家等上下游企业共建产业链方式来实现零库存和短周转率，这在一定程度上降低了企业的运营成本，极大地提高了生产效率。现在凡客和麦包包已经打造出了在男女服装以及箱包等细分市场上知名的线上品牌。

（五）品牌创新要以消费者数据库为依据

品牌创新主要包括这几个层面：物质层面创新、制度层面创新和精神与思想层面创新等。大数据时代为电商企业提供了消费者对产品的评论、新浪微博和微信等社交网站上的数据等海量数据，这些海量数据实际上就是一个巨大的消费者数据库。消费者数据库包括消费者对产品品牌的要求、想要做的事情等，电商企业可以充分利用消费者数据库所包含的信息，并以此为依据进行品牌创新。比如阿里巴巴集团旗下的淘宝网站就有关于用户对产品的评价，通过这些评价，商家可以不断对产品进行改进和创新，以满足消费者的多元化和个性化需求。

（六）品牌保护要以外部环境变化为基准

现在市场上存在大量的假冒伪劣产品，这些假品牌对一些知名品牌的可信度造成了极大的伤害，并给这些企业造成了难以估计的损失。针对品牌保护问题，电商企业应该首先做好品牌保护工作，加大品牌保护力度，保护其市场地位不受威胁，保证其品牌在消费者心中的可信度。另一方面，电商企业应该加大对品牌商标的保护力度，防止其他企业盗用其商标生产并销售产品。品牌的生命力是品牌发展的重要保障，品牌保护就是在保护自身品牌商标和产品的基础上，不断依据外部环境的变化，对企业品牌进行创新，为品牌注入新的活力。

品牌策略的论文 第28篇

近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。

战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。

二、战略管理会计的内涵

战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。

从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。

Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。

关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格——成本——产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。

从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。

对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。

三、几种常见的战略管理会计实务及其应用

利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。

（一）战略性成本计算和定价

1.产品属性成本计算（Attribute Costing）

产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。

2.产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）

是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。

3.质量成本计算（Quality Costing）

质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。

4.战略成本计算（Strategic Costing）

是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。

5.战略定价（Strategic Pricing）

是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。

6.目标成本计算（Target Costing）

这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。

7.价值链成本计算（Value Chain Costing）

一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。

（二）竞争对手会计

1.竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）

竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。

2.竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）

竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。

3.基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）

是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。

（三）品牌价值会计

1.品牌价值预算（Brand Value Budgeting）

这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。

2.品牌价值监控（Brand Value Monitoring）

是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。

品牌策略的论文 第29篇

一、物业品牌的特性和作用

1、品牌可以是永存的

物业管理企业的品牌，体现在物业管理上的硬指标，就是创建和获得国内物业管理最高荣誉奖“优秀物业管理小区”和“安全文明小区”以及iso9002质量的认证；在软件建设方面，对内主要是企业文化，企业内部机制改革，对外则是通过媒介扩大影响，宣传企业精神，全面提升企业形象。美国扬和罗滨凯公司总裁彼德国.乔治苏说：“精品是超越于具体产品的，它凌驾于实际产品之上。”物管企业的品牌作为物业企业的品牌作为物业企业（产品）的标记，是“产品”内涵的反映和“产品精神”的体现。一个品牌可以代表一个企业，一个优秀物业管理小区、示范大厦可以代表一个企业的实力；在一面“精品”的旗帜下，“产品”可以一代接一代地生产发展下去，只要管理适当，品牌可以永存。同时，由于品牌是企业所生产和经营的，因此，品牌也就反映了企业的形象和精神，是企业“产品”的要素。优秀物业管理小区与物管企业紧密相连。优秀示范小区对于物管企业的生存和发展关系重大，品牌的永存保证物管企业长期地生存和发展下去，对社会发展、经济繁荣都有重要作用。

2、品牌是信任与承诺

物业管理企业与业主的市场关系，面临着严重的挑战。原因在于一方面纷繁复杂的物管市场变化莫测，竞争激烈，这给物管行业提供的管理服务带来较大风险；另一方面是一些无资质的物业公司一哄而上，管理不规范，抢过“独木桥”，挤乘“一辆车”，使业主很难选择，这给物业市场带来一事实上的混乱和损伤。物业公司与业主的关系必须改进和提升。名牌企业、优秀物业管理小区表达着“产品”或服务与业主之间的相互关系，是一种体现互利互惠、友好合作和信任的关系及其感觉；优秀物管“产品”就象商海中的“灯塔”，吸引着迷茫和优柔寡断的业主客户。优秀物管“产品”不仅能拉近物业公司与业主之间关系，而且是物管企业与业主之间非书面或口头的契约。它虽不直接具有法律效力，但却具有超越于法律的神圣的效力。因为真正的物业品牌（优秀物业管理小区、楼宇、安全文明小区）能体现出一种强大的信任和效益，是一种无形的资产和力量。

3、品牌是对服务价值的最好诠释

忠诚的根本理由在于价值，忠诚应庐是值得或有价值的。对于业主来说，物业公司的忠诚价值在于“产品”或服务的价值，这就是能够以合理的收费获得良好的“产品”或服务。如果一个物管企业总能够以合理的收费价格（这种合理收费价格是按照国家收费标准，而且是物管企业和业主都能接受的），提供优质的“产品”或服务，那么，市场就会认同于它，业主就会忠实于它。物业公司和业主的这种关系，是以经营“品牌”为纽带的。“品牌”或“优秀物业管理小区”是承诺和忠诚的象征。品牌表示物管企业给予业主以承诺。物管企业以履行承诺来维护其“产品”，作为对业主的奉献和热情，这样，会使业主发现忠实一家物管企业是值得和有利的。

二、物业品牌的价值战略

1、品牌价值与形象价值的统一化战略。品牌是内在品质与外在形象的统一。物业管理企业一项精品工程（优秀物业管理小区或安全文明小区），不能只看重其“产品”的外在形象价值，只图好看华丽，而忽视甚至糟蹋或破坏“品牌”的内在品质价值。“品牌”的内在品质价值，其一个层面是产品或服务的质量和性能及其效用，另一个层面则是企业的素质、能力和品行等。内在品质价值是品牌价值的根本，从一定的意义上说是恒定的。而品牌的外在形象及其价值是内在品质及其价值的表现、流露和展示，是不确定和易逝的。所以，只注重“产品”外在形象价值会是昙花一现，那不是做物管工作，甚至也不是做企业，而是做投机，当然所管理的小区、楼宅的外在形象也是很重要的，它便于人们识记，会使人们产生联想，甚至不会使人们赏心悦目和陶冶情操等，是有价值的。所以，实施物业品牌价值战略，必须以“产品”的品质价值战略为根、为本和为纲，而以品牌的形象价值为枝、为叶和为目。

2、经济价值与文化价值的统一化战略。物业品牌的内在品质价值和外在形象价值，从另一个层次和角度看，又都是品牌的文化价值。经济价值和文化价值都是产品的成本对效用的关系。它对物管企业来说，是生产经营成本对经营收入的关系，是生产者剩余或利润等；而对于业主来说，是购买成本或代价对物管企业效用或满足的关系，是业主剩余。经济价值与文化价值的区别主要在于：前者主要是物质性的，用货币衡量；后者主要是意识和观念等非物质性的，是心理感受和观念评估等。但是，两者不能截然分开。首先，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，经济既包含文化，又属于广义的文化；其次，业主的满足既是物质的也是精神的。物业品牌的经济价值是基础，而其文化价值可以说是关键或主导。这不仅因为物业品牌的外在形象价值是文化的，而且因为品牌内在品质价值也主要是由一种思想、观念和精神决定的，它表达着本民族优秀的文化传统和卓越的民族精神。在市场经济条件下，文化价值会转化为经济价值，会提升经济价值。物业品牌的市场价值与信誉价值的关系也一样，它们是经济价值与文化价值的特殊内容和形式。

品牌策略的论文 第30篇

论文摘要:联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合。从目前看，Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于IBM的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。

本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。

一、新经济时代的品牌国际化战略趋势

关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的:一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。

经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇;企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人WTO以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。

目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如:中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。

二、联想品牌国际化的内在动力

联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据IT行业性质来分析，T1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。

联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，HP,DELL等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19%年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区PC销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走品牌国际化战略是现实选择。

三、联想“品牌国际化战略”的实施策略

2003年，联想把标识由“Legend”改为“Leno-vo”，这是因为“Legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“Legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会TOP赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式PC、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。

2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购IBM个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，PC占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的IT公司—IBM(IBM,NYSE)的全部PC业务，而IBM的PC业务目前以的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元(此前联想的年销售额只有30亿美元左右)，以的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。

四、联想品牌国际化战略面临的挑战

尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与TCL的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战:

(一)是联想收购IBM电脑，还是IBM.控股联想?

联想能完成收购IBM的PC部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，IBM愿意将PC业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，IBM的PC业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然IBM采取多种方式试图重振PC业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其PC业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购IBM的PC业务，但是IBM最终选择了联想。IBM看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时IBM获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测IBM可能获得联想5%的股权，而结果却是因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于IBM这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。

(二)国际化战略的难题—跨文化整合

收购IBM事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻IBM海外机构、利用IBM海外渠道，进而整合IBM的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和IBM认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，IBM在纽约股市的股票价格下跌了美元，报收于%.10美元;同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了港元，跌幅达。此后，IBM股价在每股97美元上下浮动;而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的港元降为港元，跌幅高达10%以上。

联想和IBM之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运:两家不同文化的公司整合失败。联想在收购IBMPC业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前TCL收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前TCL的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了TCL的利润。

(三)市场压力—新联想难以承受之重?

成为第三大PC企业后，联想实际与前两名DELL,HP的差距依旧很大，但联想已不得不面对DELL,HP的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，DELL和HP的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，IBM和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是IBM和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。

此外，惠普、戴尔和东芝一直对IBM原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原IBM的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺IBM和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使IBM电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。

(四)联想品牌国际化战略的关键—成本控制与研发

联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购IBM的PC部门的关键，IBM虽然在PC业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，IBM的PC部门分别亏损亿美元和亿美元，这也是IBM将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是IBM的1/3，但净利润却达到了亿美元。而这也是联想能够收购的IBM的PC部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。

品牌策略的论文 第31篇

关键词：多元化集团；品牌战略；中粮集团

1绪论

选题背景与意义

品牌作为企业重要的无形资产之一，以及联系企业和消费者的纽带，正在受到更多人更高的关注。与此同时，对于战略性品牌管理的相关理论研究也在日趋丰富和深入。拥有多个品牌的多元化集团，不仅需要建立合理的品牌架构，还需要协调好子母品牌、及子品牌间的关系，达到协同共赢。因此，拥有科学的品牌管理战略至关重要，本文将以中粮集团为例，分析其存在的品牌困惑，并试探索出一条科学的战略性品牌管理之道。

相关理论

从理论上说，新的名称、标识，或者新产品标志的创造，就意味着一个新品牌的诞生，就如同品牌概念的提出者大卫•奥格威所说，品牌是一种错综复杂的现象，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、经营、广告方式的无形总和；美国营销协会也将其定义为：名称、专用名词、标记、标志，或设计，或是将上述综合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来。

然而，笔者个人更倾向大卫•艾克对品牌的诠释，他认为品牌具有自己的个性，并具有感情效果和资产价值，品牌是产业、企业、人和社会文化象征的综合体。因为品牌的力量和价值多源自于其内涵，而这种内涵只有凭借消费者，甚至是整个社会的认可才会显现出价值。

无疑，不管是对消费者，或是企业本身，品牌都具有重要的价值。因此，品牌被认为是重要的“资产”。凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度对品牌资产做了深入诠释。

品牌资产

对于品牌资产这一概念存在着多种解释，这里选取凯文•莱恩•凯勒的观点做进一步诠释。

凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度提出了“基于顾客的品牌资产”(CBBE)这一独特观点。其定z义为品牌知识对于顾客对品牌营销的反应所产生的影响作用，并以顾客的根本思想为基本前提。

他指出，成功建立品牌资产需要经过四个步骤（如图1-1右图）：第一，品牌在顾客头脑中出现，让顾客知道这是什么品牌；然后通过强有力的、偏好的、独特的联想与记忆中的品牌联系起来的营销活动，建立积极的品牌形象，同时抓住品牌资产的核心——产品本身，让消费者了解产品的用途；在品牌含义得到广泛宣传之后，就产生了消费者的反应，即对品牌的印象和感觉如何；最后是处于塔尖的“共鸣”，建立顾客与品牌的联系，包括偏好、归属感、执着和行为的忠诚度，并以强度和活动两个尺度来衡量。

通过以上四步创立准确的品牌形象、品牌含义、消费者的反应及其与品牌的联系是一个极为复杂和困难的过程。在以上四步的实施过程中，品牌资产的建立会经历六个阶段（如图1-1左图）。

品牌资产是企业最重要的无形资产之一，然而要成功建立并维护好它，需要一个着眼于长远的系统性计划，即品牌战略。

品牌战略

品牌战略反映了公司出售的不同产品中所通用的或特殊的品牌要素的数目和性质；换句话说，品牌战略决定了在什么产品中应用诸如品牌名称、品牌标识、品牌鼓号等品牌要素以及在新产品中应用新的品牌要素的性质。

不同企业内部存在着不同的品牌架构，有的专注于一个品牌或一类产品，而有的同时开发多种产品，并赋予其不同的品牌，有的甚至涉及多种行业领域。根据不同品牌架构，企业往往会选择不同的品牌战略。

多元化集团的品牌战略

多元化集团，顾名思义，即采用多元化经营方式的集团。所谓多元化，1962年，戈特（）将多元化定义为：多元化指单个企业活动的异质市场数目的增加，即一个企业所活动的行业数目的增加。这一定义同时包括了产品多元化和市场多元化，并将那些仅涉及产品细微差别或垂直结合方式的生产活动的异质性排除在多元化之外。Remult的解释则更为全面：他采用产品或业务的相关性程度还定义多元化：一方面企业本身具有多元化性质，另一方面通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

采取多元化战略的原因，除了提升市场影响力和规避风险以外，对规模经济和范围经济的追求也是重要动机之一。在多元化集团内部实行限制性的相关多元化，有利于获得如同1+1＞2的协同效应，降低成本。

分析多元化集团的品牌战略，首先需要理解两个概念：母品牌与子品牌。

（1）母品牌与子品牌

母品牌是以企业作为品牌整体形象而被消费者认可的，它依靠企业的总体信誉而形成，以产品品牌，即子品牌为基础，但高于子品牌。母品牌可与具体的产品品牌相同，如可口可乐、梅赛德斯-奔驰、诺基亚等；两者也可以不相同，如通用汽车、联合利华等。

子品牌是指有形的实物产品品牌，该品牌与某种特定产品联系紧密，而且只与这一产品相联系。比如可口可乐，或是宝洁公司的潘婷、海飞丝等洗发水品牌。子品牌是企业整个品牌资产的基础，比企业品牌更具体，与消费者联系也更紧密。

母子品牌是多元化集团中最基本的两个品牌元素，两者共同组成了多元化集团的品牌架构。子品牌下也可能延伸出下一层级的子品牌，呈现更为复杂的品牌架构和关系。但是总的看来，多元化集团大多采取多品牌战略、主副品牌战略、托权品牌战略，或者同时采取其中的两种或多种战略。

（2）多品牌战略

为每种商品都使用一个独自的品牌名称的企业，采用的就是多元品牌战略，典型企业如保洁公司和联合利华的某些子公司。多品牌名称策略中可采用类似的品牌名称，也可采用截然不同的名称。相似的品牌名称可以使顾客很容易的辨认出不同的系列品牌是属于一个母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence这些香水品牌，同时它也采取了品牌认可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita这些品牌。即使品牌名称不同，也可采取相似的品牌标志，也属于多元品牌策略。

（3）主副品牌战略

主副品牌战略分两种类型，一种是商品独有的品牌名称的产品延伸，如奥迪汽车有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型号，也有Q系列的Q5、Q7车型；而另一种是品牌认可，即商品独有的品牌名称由共有品牌名称相伴随。如通用汽车公司，该公司认可了它生产的别克、凯迪拉克、雪弗莱等品牌的汽车。此策略既适用于耐用品，也适用于快速消费品，并以共同的品牌名称对顾客具有某种价值为前提。

（4）托权品牌战略

托权品牌战略，关键字在“托权”，可以很形象去理解——子品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。它很容易与主副品牌战略相混淆，但两者不同的是，主副品牌战略的重点在于母品牌，子品牌为辅，而托权品牌战略中，则是在推广中以子品牌为主。宝洁就是最典型的托权品牌战略，在洗发水或是洗衣粉广告中，都是以子品牌的传播为主，而P&G的标志只是短暂地出现在广告最后的画面上，在产品包装上，P&G的标识也不会占据醒目的位置。

托权品牌战略又分为两种：强势托权和影子托权。两者的区别在于，强势托权的主品牌会与子品牌紧密关联，往往在品牌标志设计上一起出现，而影子托权则会分开出现，且主品牌绝不在主要位置。

RalphLauren就是典型的强势托权模式，其婴儿装或是高尔夫系列只是在不同产品领域增添新的品牌内容，但主要还是强势诉求主品牌的品牌个性；

而宝洁则属于影子托权：在宣传中，会重点突出子品牌产品的个性，但最后，都是告诉受众“P&G出品”。这个“P&G出品”，就是影子托权的价值。它告诉消费者：你眼前的这个产品和品牌，也许你是第一次见，但是，不要怀疑它的品质，因为，它是你一直信赖的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生产企业”。这时，母品牌就成为了子品牌的强大后盾，成为消费者信赖某种子品牌的重要依据。

2中粮集团品牌现状介绍

中粮集团的多元化特征

自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团，在约60年的发展历程中，受到相关国家政策因素，社会经济发展的市场因素等多种合力的影响，经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整，成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。

从表2-1和图2-1可以发现，中粮集团的品牌呈现多元化，横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业，每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌，它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果，并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的，这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突，企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的现状，并探索其品牌管理战略之道是很有必要的。

中粮集团母品牌现状介绍

“中粮”二字作为整个企业的代表，就成为了母品牌。在“中粮”旗下，若干个不同种类和层次的子品牌共同组成了品牌家族。

品牌形式

品牌形式即指品牌直观可视的部分，是品牌的载体。下文将从中粮集团的企业品牌“中粮”的品牌名称、品牌商标两方面来分析其品牌形式。

（1）品牌名称

1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这就是中粮集团的前身。在1965年中国粮油食品进出口公司这家外贸公司正式成立之后的半个世纪中，它经历了四次名称的变更。（表2-2）

998年中粮实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；

而自2004年2月至11月，中粮先是与美国怡安保险集团（AON）合资成立保险经纪公司——中怡保险，接着与中国土畜产进出口总公司实行重组并使其成为自己的全资二级子公司，这一系列举措都在显示中粮开始发展多元化业务，不仅仅局限于进出口的外贸领域，于是在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；

2005年2月，以“承先启后，创新中粮”主题的2005年中粮经理人年会在北京举行，中粮由此开始了整体战略和发展的大转型；此后的两年间，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块等动作，都预示着企业名称的再次变更。由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&）。两个CO以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。

（2）品牌商标

视觉图像在很多情况下比语言传播更能影响人们的认知和记忆，品牌标识就是一种视觉语言，它的隐喻是体现思想的基本方式。在2006年的战略转型时，中粮集团舍弃了绿色平面标识，重新设计了一个立体、彩色的标识。（如图2-2）

标识设计为六角形，出现了四种主色调。上部的蓝色和亮点代表蓝天和阳光，下部棕色和橙色是土地，中间是意味人、性命的叶状图形。这一图案形成了一幅人与自然协调共生的抽象缩影，对中粮“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活泼、直观的诠释。

作为一家源于粮食、食品，逐步发展到深加工以及升华能源的企业，中粮和自然联系日益紧密，这个标识能够传达出企业自身的发展逻辑，和源于自然的经营特点。除了从美学、心理学等角度来评价这个新标识，从企业本身的角度看，这代表了一种从战略定位到管理系统、企业文化，再到组织目标的转变，同时，多元化的各业务单元可以很好的贯彻“大中粮，无别界”的企业文化，有利于提高企业品牌知名度。

即使新标识可以很好的诠释和传达理念，最主要的还是在经营管理的过程中不断表示出来，让公众在标识所代表含义与中粮集团成功建立联想。

品牌内涵

品牌内涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。

简短的文字诠释与上文所述的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活的更美好。笔者认为，这八个字的品牌箴言与视觉标志相呼应，传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。

中粮集团典型子品牌介绍：1、福临门2、我买网

从第一章可知，子品牌是企业整个品牌资产的基础，比母品牌更具体，与消费者联系也更紧密。对于拥有多种产品的多元化集团，子品牌的现状往往较为复杂，且由于共同组成了品牌家族，它们看似相互独立，但却彼此相互影响。

在中粮集团多元化品牌中，即便涉及行业不同，产品性质和产品线长短也不同，但我们可以大致分为两类，一类是发展较为成熟的子品牌，以“福临门”，“金帝”，“长城”为首，发展较为成熟，已经积累了可观的品牌资产，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持续的创新力是它们的普遍缺陷；另一类是创新型新品牌，“我买网”，“悦活”是典型，它们刚进入市场不久，拥有着较为新鲜和创新性的品牌诉求，与前类子品牌的品牌个性差异较大，仿佛是中粮品牌家族中心的血液，但是它们的发展壮大需要依靠母品牌的信誉和口碑，即需要母品牌进行托权。

下文简要分析经典子品牌“福临门”和电子商务品牌“我买网”。

在中粮众多子品牌中，“福临门”无疑是这个以粮油食品为主的多元化企业的主打品牌，无论是子品牌本身，还是网络渠道，都是最具有价值的资产之一。用基于顾客的品牌资产模型来看，福临门已经成功地做到了在顾客心中的高出现频率，并且在功能上较高质量地满足消费者，拥有一定的市场占有率和品牌忠诚度。

然而，笔者认为，不能因其产品为日常用的食用油而忽略其品牌核心价值的塑造。仅从超市这一销售渠道就可以明显的看出，金龙鱼是福临门的最大竞争对手，产品具有一定相似性，而目前金龙鱼的市场占有率是远远高于福临门的。当性能相似时，价值的差异性就显得尤为重要，它可以直接影响顾客的购买选择。而福临门的品牌核心价值一直没有很好被界定，仅仅停留在品质可靠的食用油，在竞争如此激烈的市场中，这是远远不够的。

不仅如此，在谈到品牌塑造时，科特勒认为，由于各种品牌为目标市场带来的差异化已经越来越小，从而许多购买者转而对价格更为关注，结果许多领先的品牌所能享受的溢价日渐降低，这意味着品牌的力量需要持续的创新来支撑。

因此，持续的创新是巩固和提升福临门品牌资产的关键，例如可以研发新产品，向调味品延伸，升级包装等。

2009年1月，中粮集团开始构思进军B2C领域，同年3月中粮召集人马制作“我买网”，8月初“我买网”测试版上线，并由中粮创新食品有限公司创办，开设食品B2C商城，销售休闲食品、粮油、婴幼食品、奶制品、茶叶和早餐食品等几十种食品，使网购不仅仅局限于服装、书籍等，而拓展到了食品领域。我买网无论是商业模式还是营销理念都是中粮创新品牌的代表，它的经营模式赋予我买网这个品牌年轻、创新的个性元素，它的销售平台也有利于拉近消费者与企业和旗下产品的距离，同时B2C模式的举措有效控制了中粮产品的渠道终端。

然而，我买网也面临一些挑战，例如线上线下不同的价格体系协调，以及仓储和物流问题。此外，由于物流等问题，处于初期阶段的我买网除少数产品外，派送范围是仅局限于北京市，这无形中就舍弃了其他城市的大块市场。

总之，我买网的品牌价值潜力巨大，它甚至可以不局限于中粮，而代表一种生活方式。

中粮集团品牌战略实施

在2005年前，中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊，知名度低，并拥有负面的品牌联想；而且使产品品牌任意发展，独立管理，并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时，即便有国家政策的支持和优惠，也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理，导致品牌资产总体较低。

05年4月，集团举行了第一期高层战略研讨会，对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集团发展战略，并在06年成立了品牌创新部这一职能部门。同时，提出了集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

将集团战略映射到品牌战略上，我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向：以企业品牌为统领和依托，宏观上施行多品牌战略，且不能无限制增多品牌种类，而要让有限的品牌相互协助，共同成长，当某一个产品品牌发展前景较好时，支持其继续向深度和广度发展。

值得一提的是，在战略调整后，中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识，笔者认为这是一种托权品牌战略，并且更倾向于影子托权，而非强势托全战略，即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品，并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉，从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在，而在推广子品牌时，更主要的还是主打具体的子品牌本身，强调子品牌的独特个性。

因此，笔者认为，从集团整体而言，中粮现阶段实行（并只能实行）的品牌战略是多品牌战略和托权品牌战略。

3困局：解析“中粮”的社会认知与子母品牌协同

母品牌认知度低，联想割裂

（1）品牌认知度低。

在集团战略转型前中国内地某市的调查显示，在普通居民中，中粮的认知度竟然低于1%，在企业家中，知道中粮的人也不超过10%。在进入世界500强的中国企业中，大多都是耳熟能详的名称，如中国石化、工商银行、中国电信等，一汽集团等，撇开国家政策因素不说，中粮品牌的低认知度也是值得思考的。

从凯文•莱恩•凯勒的基于顾客的品牌资产角度上分析，中粮集团在战略转型前的品牌资产不容乐观：首先，品牌出现频率较低，导致在顾客心中很少出现这个品牌名称，其次是性能和形象，如前文所述，当企业内部对自己的品牌定位都模糊不清时，更别说在顾客心中建立怎样的形象了；值得欣慰的是，在2006年战略转型后，中粮开始重视自己的企业品牌资产，重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵，并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。

但目前中粮需要解决的品牌问题首先仍然是品牌在顾客心中的出现频率，因为无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。

（2）品牌联想割裂。

在央视“对话”节目中，主持人问：“你们一提起中粮，第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象？”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是：“历史特别悠久的国有企业，一个低附加值的公司，粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久，“国有企业”的联想，使中粮带上了计划经济的烙印；而“附加值低”的联想，则使中粮失去了科技含量；“粮食”的联想，使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念，不仅无助于中粮的品牌创造，反而损害了中粮的形象。

这样贫乏而负面的联想当然不符合企业所期望的品牌联系，这种现象叫做联系割裂。联想割裂是一种品牌错位的状态，既不利于品牌的成长，也不利于品牌资产的积累与建设。

即便是战略转型后，中粮通过央视黄金时段的广告投放，或是增加集团形象在电视中的曝光率，努力颠覆从前的负面形象，让集团的品牌内涵被公众了解、认可，这也是一项具有挑战的长期工作。

从基于顾客的品牌资产模型上分析，笔者认为，虽然中粮现阶段完善了自己品牌文化，但是这种理念仍不够简单，或是直观，它们大多是从企业准则和理念的角度来传达的，而非基于顾客需求来设定。

当然，崇尚自然，品质生活不能否认会成为社会主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顾客利益最直接的联想点，然后再进行统一传播，就能顺利的突破金字塔的中层。这样，当顾客熟悉企业形象后，自然会理解企业的理念和文化，从而产生品牌共鸣。

品牌管理未能协同整合，子母品牌联系脱节

（1）品牌管理未能协同整合。

在06年以前，中粮没有一个专门的品牌管理部门，各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责。加上中粮旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团，在品牌管理的协同上并没有得到整合。

首先，品牌管理是需要花费人力、资金等成本的，各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而当产品的细分市场出现重叠、或冲突时，相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理，更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。

2006年中粮集团内部成立了品牌创新部，开始从战略的角度纵观子品牌全局，力图协调好各品牌，形成合力。然而这只是个开始，将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值，是长期的挑战。

（2）子母品牌联系脱节。

企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱，最明显是表现为顾客能够认出甚至回想起如“长城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但却不知道它们同属于一家企业——“中粮”。这不同于保洁或是联合利华的一些品牌背书战略，为消除子品牌间冲突而故意不建立某些子品牌与企业的联系，这是由于中粮长期忽视子母品牌的整合传播而导致的问题。

企业品牌没有起到统领作用，没能成为集团品牌架构的核心，使子品牌相互联系，形成合力。

行业跨度大，品牌缺乏协同

红酒与大米粮油，酒店地产和果汁，时尚购物广场与土畜产品，通过简单的组合和陈列我们就可以看出，中粮集团行业跨度大，并且目标人群差异较大。就如同生产洗衣粉的牌子如果延伸到矿泉水领域，销量会因为人们将饮用水与洗衣粉联系在一起而不容乐观。虽然各业务单元拥有自己领域的子品牌，但是要想找到协同点，使它们一同依托中粮这个母品牌，从而避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产，这是中粮需要解决的问题。其次，在进行品牌管理时，既要鼓励子品牌专业化发展，同时也要对其进行适度管理，使它有益于增加企业品牌资产，而非与企业品牌内涵不一致，造成顾客感知的困惑，损害母品牌资产。如何使管理适度，而非抑制子品牌发展，如何保证子母品牌整合传播的一致性，同样是亟待解决的问题。此外，中粮集团不同于保洁、联合利华或通用公司，因为它的品牌结构更复杂，并且因为之前没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。在未来，类似于并购，入股的经营举措仍会发生，虽然我们有理由相信在选择目标时会更系统，但怎样使新加入的品牌成功得融入中粮的品牌家族，并且不丧失自己作为优势的品牌个性，是一个不得不思考的问题。总之，子品牌行业跨度大和缺乏协同是中粮集团陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中粮集团品牌战略的重整与创新

由于中粮特殊的内部品牌架构，使得它不能完全按照设计品牌战略的理论框架来分析探索，因此在这里，我们从问题出发，通过为现存问题提出解决方案来为中粮探索出品牌管理的战略方向。

提高母品牌认知度，搭建品牌联想

这一问题的本质在于怎样提高企业知名度，创建良好的企业形象，并成功的传播其独特的品牌个性。

我认为应该通过整合营销沟通来解决，并用次级品牌杠杆进行协助。

其实中粮自2008年开始就已经有所行动：为了提升企业品牌，中粮在央视一套二套的黄金时段都播出过以“产业链，好产品”为主题的广告；在以北京的交通广播也播出过悦活果汁的广告，并加以中粮出品的宣传；对于电子商务我买网，也在百度知道上投放横幅广告。

然而就拿“产业链，好产品”的广告来说，在明确传达中粮生产“优质的好产品”的信息外，还存在一些不足：人们也许会将中粮与好的产品联系起来，但仍不知道产品具体指什么；人们也许听到并记住了“产业链”这个名词，但因其专业程度和电视广告稍纵即逝、记忆容易被后面的节目覆盖的缺点，大多数人并不理解，或不会去思考“产业链”会怎样影响自己的生活，换句话说，就是广告没有直接告诉受众品牌带来的直接利益——品牌与顾客的联系。因此，这一电视广告以巨大资金投入为代价，换来的只是人们知道中粮开始做广告，想起或记住了中粮这个企业。

即使这就是广告的最终目的，笔者认为也不应仅满足于此。今天记住不代表明天也记得，明天记得中粮不代表就会购买中粮的产品。因此，我认为这应该是中粮品牌重塑之系列广告的一个开头。也许电视广告投入巨大，但作为产品繁杂，市场分散的中粮品牌家族，电视广告传播面广，声画合一，的确是合适的选择。

然而即便中粮作为世界500强之一实力雄厚，也应该意识到现在已不是谁挣得央视标王就会受益长久的时代了，因此电视广告不会是整合传播的唯一手段。

反之，笔者认为中粮的品牌个性挖掘的还不够，如果让消费者在充分认知后将中粮描述成一个形象，那么会是怎样呢？红酒和地产描述出的是一个事业有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和蔼的家庭主妇，而悦活果蔬汁和我买网、大悦城描述出的可能就是年轻而充满活力的8、90后少女……而加在一起，形象却变得如此模糊，以至于我们开始疑惑，中粮到底代表了什么？

这也许就是企业联想割裂的问题所在，各子品牌个性丰富，却忽视了母品牌的联想塑造。

所以在笔者看来，要提高知名度，并同时构建完整的品牌联想，需要作如下努力：

首先是自我反思。从顾客的角度进行品牌反思。中粮二字也许是实力雄厚的代言人，但这与购买产品的消费者们无关。就如可口可乐拥有更雄厚的实力，但想到它人们会亲切的想到美国精神，想到可口而令人欢快的软饮料。所以，中粮在告诉人们自己的优点前，首先需要挖掘自己能带给别人的益处所在。而这种品牌的亮点必须是宽容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好产品”就是一个很好的尝试，比说“重塑你我”来的直接和鲜明的多。

接着，就是制定合适的整合传播计划。例如选择合适的沟通方法和传播细节的制定。其中，针对企业形象的整合传播尤为重要。我们可以在传统传播方法的基础上，加以利用次级营销杠杆，可以更全面，甚至更低投入的塑造企业品牌。比如可以通过赞助活动，CEO参与访谈类节目等公关活动增加品牌曝光率。

所有这一些做完之后并不意味着结束，还要进行效果的评估，顾客和经销商等的反馈是重要的信息，也是长期的品牌塑造的参考数据。

找准子母品牌协同点，构建内在联系

不同行业的产品互相协同，形成合力这一战略理念在真正实施时，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它们与母品牌的协同点。以下是笔者做出的探索：

当笔者将中粮旗下的品牌细分市场用圆圈表示时，发现它们互相交叠十分复杂，并且不能用同一种标准来分类（如金子塔，或是矩阵图），于是问题的指向变得明确，找到一种概念，能将它们都包含进去，那么这个概念就是协同点。

我认为“家庭”概念不失为一个合适的协同点。只有一个家庭能够将购买牛奶、大米和购买红酒的人联系起来，只有在家庭中才会同时出现饮用悦活果蔬汁和孔乙己黄酒的人们，只有家庭才会使消费者同时接触这些细分市场交错又不同的品牌。这就是家庭的力量。

如图4-1，也许市场划分并不够严谨周密，但家庭概念的确能够将中粮的各种产品相互关联起来，这也与中粮塑造美好生活的理念相呼应，因为家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至对某些顾客来说，家庭就是生活的全部，两者不可分割。

试着想象，A是一个普通的女孩，她喜欢和朋友们到大悦城购物，喜欢喝悦活果汁，时不时的上我买网购买些蒙牛大果粒，蜂蜜给妈妈，红枣给外婆，A有一个成功的爸爸，喝长城葡萄酒，出差时会住凯莱酒店，A的外公喜欢喝孔乙己黄酒，而奶奶时常为家里购买福临门的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中粮的子品牌被很好的联系在一起，这就是家庭的力量。

“家庭”这一概念甚至可以成为企业和顾客的桥梁。当家庭与中粮建立了联系时，中粮与顾客通过家庭的桥梁就能更好的建立联系，甚至引起共鸣。中粮不仅是因为全产业链战略生产好产品，而且奉献给每一个家庭，在质量保证和提升生活品质的同时，满足不同的需求和喜好，让家庭也享受多元化的优质生活。只有这样，中粮的产业链，好产品对于每一个家庭，以及家庭中的个人来说才是有意义的。

因此，我们可以将家庭的概念贯穿于中粮品牌的整合传播中，这样不仅能使子母品牌协同共赢，而且能够通过关联而扩大市场铺盖面，互相提升品牌形象，最终形成一股合力，用家庭的力量重塑中粮的品牌家族。

有效实施品牌战略——借鉴宝洁的品牌管理经验

由上文可知，横跨12类行业的多元化品牌现状致使中粮现阶段应该实行（并只能实行）多品牌战略及托权品牌战略。然而在实施品牌战略的过程中，由于行业跨度大，如何避免品牌资产相互伤害，如何在整体把握母品牌的基础上适度管理各子品牌，以及如何找到开发或并购新品牌时使其融入原先的品牌家族的有效方法，这些都是亟待解决的问题。

在寻找解决方法时，我们不妨借鉴另一个多品牌战略的成功实施者——宝洁。虽然中粮的品牌现状与宝洁不同，并非由长期的战略规划及不断调整而创造出了日化消费品行业中多种成功的子品牌，但是对于品牌管理工作，宝洁实施的品牌经理制，及创新的管理理念，是很值得借鉴学习的。

在宝洁集团内部，品牌经理是这样一群人：他们负责制定和实施品牌的整合战略，他们向高层管理者传达品牌战略思想，并确定员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其他部门协同作战，在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。

在一些企业内部，往往是市场部负责管理进行品牌管理实务，但是，虽然品牌与市场紧密关联，市场更关注的短期盈利，而品牌资产的建立与维持旨在长期的收益，短期盈利固然重要，但对于实力雄厚的多元化集团来说，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略，这就凸显了品牌经理制的必要性。

在宝洁，一个熟悉各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门间的推诿，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使宝洁的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。

笔者认为中粮集团也需要这样一群人，他们可以站在更高的角度，更系统的思考子母品牌的发展方向，他们可以将企业高层管理者与基层员工联系起来，他们不以产品为出发点，而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，更关注消费者与零售商的需求，并将其反馈给企业内部，从而有利于开发出顾客真正需要的产品，帮助企业塑造清晰的品牌形象，再者，对于品牌架构较为庞大和复杂的中粮集团，子母品牌的管理者们需要相互沟通，品牌经理制可以为其开通了高效的沟通需到。

除了品牌经理制，宝洁在实施多品牌战略及影子托全战略时的理念对其他多元化集团也有启发价值。宝洁前CEO约翰•白波认为，与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁在实施多品牌战略时，倡导通过缜密的调查，找到产品的差异，从而使各子品牌广泛覆盖各细分市场，争取最大的市场份额。因此，对于一种使用价值的产品，例如中粮的食用油产品，在“福临门”的基础上，可以根据顾客不同的需求开发不同种类的产品，或是根据不同消费层次的顾客，开发不同定位的细分品牌，从而在食用油市场的各细分市场中占领全面的市场份额，而且有利于稳固“福临门”这一主打品牌的市场地位。

成名的品牌是企业信誉和形象的灵魂。宝洁公司在推出每一件产品时，都使用代表公司形象的“P&G”标识，并借助P&G推出一个个个性鲜明的新产品。在寻找使新品牌融入品牌家族的方法时，宝洁为中粮等其他多元化集团做了优秀的榜样。宝洁塑造的整体企业形象深植于消费者心中，在母品牌的高品质形象的基础下，再推出新品牌，并且采用并不强势的影子托权战略，可以做到：一旦新产品成功就会从正面影响到企业的形象，并在消费者心中树立不断创新的形象，一旦新产品失败，也只是这一种产品的失败，不会影响到企业的其他产品和其他成功品牌，巧妙地降低了风险，同时母品牌也成为了最终的受益者。

参考文献

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品牌策略的论文 第32篇

当中国企业面对人力成本、原料成本、土地成本等各方面成本急剧上升的时候，当中国企业面对外需乏力、内需不振、消费力不足、企业融资渠道狭窄的时候，当中国企业面对社会价值观混乱、人与人之间的诚信体系崩溃、人们为赚钱不择手段、员工越来越难管理的时候，当中国企业面对渠道红利基本用尽、深度分销深到极致、人口红利难以为继的时候，中国迎来了可能的内需大爆发时代，中国迎来了品类机会不断涌现的时代，中国迎来了真正的品牌消费的时代。

任何危机的背后，都有机遇的存在；任何瓶颈的背后，都有突破的存在。

中国企业当今所面对的一切困境与瓶颈，其背后，也许意味着中国企业的拐点已经来临。

在这个最好又最坏的时代，中国的中小企业，仍然处于“有产品，没有战略大单品”、“有销量规模，没有品类地位”、“有渠道，没品牌”的产品推销模式阶段；中国的中大型企业，仍然处于“有规模，没利润”、“有数量，没质量”、“有品牌，没有品牌溢价能力”的产品推销模式阶段。

中国的中小、中大型企业的这种产品推销模式所表现出来的“低价产品为主，以量取胜”、“诉求产品基本功能，忽略品牌附加价值”、“依靠渠道推销而不是指牌购买”、“直接考核销量，忽视终端管理”的四大特征，不可持续，难以为继。

中国企业必须寻求下一步提升企业的机会。

这就要求中国的不管是中小型企业，亦或是中大型企业，都必须从产品推销时代向品牌时代，即战略单品运营时代转型。这种转型，以品牌和战略单品为核心，以研发设计和抢抓机会、强化营销为抓手，以强化管理与内功建设为配套，最终实现做大战略单品、创建强势品牌的目标。

未来十年，中国市场将出现两股潮流，一是从传统的资源驱动向创新驱动（研发、设计）的一些中大型企业的向上游升级的潮流；二是大批中小企业，仍然是依靠资源驱动和机会驱动，依靠产业链中下游的努力，奠定企业的基础的潮流。这个二流合一的现象，将长期存在。

因为这个二流合一的现象将长期存在，所以，中国企业依靠机会驱动与资源驱动实现从小到大，依靠创新驱动实现从大到强、从产品经营向品牌经营转变的过程，也会长期存在。

因为有了这种长期存在，中国企业如何改变原有的对品牌的错误认知，建立全新的品牌创建观，并利用新品牌创建理论以指导品牌运营实践，就显得尤为重要。

品牌创建模式，就是大单品创建模式

中国企业的经营，应回归产品的原点。品牌的创建，以产品为基础。品牌从战略单品开始，到大单品结束。创造、培育和做大大单品，是品牌创建的核心。品牌创建的过程，就是创建大单品的过程。

本书所述的“战略单品核变”品牌创建模式，主要分为四个步骤。每个步骤对应于一个核心的战略战术：机会创新、单点突破、模式引爆和大单品决胜。

1、品牌创立阶段：机会创新

品牌源自于战略单品的创新，战略单品创新源自于机会主义。

作为一个新品牌的创立者，我们一定要有发现机会的眼光，做一个机会主义者。只有找到一个空白的市场，找到一个品类创新的机会，利用这个机会建立自己的战略单品，品牌才有可能生存下来。

这个机会，可能来自于市场空白点，可能来自于消费需求的空白点，可能来自于消费需求的升级换代，可能来自于价格空白点，可能来自于技术的革命性变革，也可能来自于行业破坏性的创新，还可能来自于产业的跨界。企业可以通过嫁接组合、反向、替代、换序、去除、升级这六种战略单品创新方法，去创造出代表品类创新的战略单品。

创造出战略新品之后，企业需要通过“新品类，新架构，提高价”的模式，从营销战略上，界定品牌结构，并实质性地让企业从卖低价产品转向卖高价品牌。

为了实现卖品牌、卖高附加值，彻底摆脱低价跑量的发展模式，企业第一阶段，所要做的，就是为战略单品展开“三个一”（一个商业模式、一个品类概念、一个价值主张）的品牌价值规划，和“七个一”（一个好名字、一句广告语、一个识别符号、一个主画面、一个包装、一条TVC、一条传播主线）的品牌要素规划，对品牌进行完整规划，以创造战略单品的产品力。

2、品牌培育阶段：单点突破

战略单品培育阶段，战略单品实力还不够强大，企业的营销战略是：集中兵力攻击一个点，利用单点突破，打开一条缺口，然后集团军跟进，全线撕开。

本阶段的单点突破，包括聚焦战略单品的突破、聚焦第一次动销的突破、聚焦根据地市场的突破、聚焦根据地渠道的突破、聚焦能人经济。

聚焦战略单品突破：首先，从创新力、产品力、性价比、品牌力四个方面，去打造战略单品；然后，再纵向做透做大战略单品；最后，利用局部突破、加强单位面积压强的方式，实现战略单品突破。

聚焦第一次动销突破：新品上市阶段，动销，决定战略单品命运。战略单品之所以不动销，其原因可能来自于产品、企业推广、市场竞争、消费者等四个方面。如何实现动销呢？首先，找准意见领袖；其次，要突破意见领袖消费障碍；第三步，做好渠道激励，打通通路；第四步，在样板市场追求铺市最大化；第五步，将终端生动化做到极致；第六步，做好人员的拉销；第七步，持续促销，拉动销售。

聚焦根据地市场突破：选择根据地市场，有五个原则：规模适中原则、区域第一原则、渠道配合原则、代表性原则、高势能原则。选择好根据地市场之后，企业要通过定位、定目标、定资源、定策略、定模式等五定工程，突破根据地市场，并摸索出一套行之有效的营销模式。

聚焦根据地渠道突破：从一条渠道切开一个缺口，继而全线撕开渠道，这就是根据地渠道突破策略。首先，要根据意见领袖确定哪一条根据地渠道，然后，集中资源做透根据地渠道。

聚焦能人经济：品牌培育阶段，依靠能人经济，而不是依靠管理体系。企业实现突破的关键，在于老板是否是能人，是否有发现机会的眼光，是否有集中所有资源单点突破的魄力。在能人经济的基础上，企业要组建开拓型团队，并对团队进行粗放式管理。

这五个聚焦、五个突破，都是做点，而不是做系统。战略单品培育阶段，企业的战略战术是：只做点，不做面，单点用力，不及其余。

3、品牌裂变阶段：模式引爆

品牌裂变阶段，也是战略单品做大阶段。战略单品要实现成为大单品，首先，需要围绕战略单品丰富产品线；然后，利用品牌大传播和营销模式使产品线受激裂变，引爆战略大单品，做大增量市场；最后，通过渠道下沉和营销管理体系的完善，夯实企业底盘，向存量市场要销量。

围绕大单品建立规模化产品线：聚焦销售规模最大的主流市场，建立战略单品性价比优势，并利用营销模式引爆并做大战略单品。与此同时，采用顾客区隔延伸、价格区隔延伸、渠道区隔延伸、终端类型区隔延伸等手段，围绕大单品，领先一步延伸产品线，做大产品线规模。

裂变营销模式：营销模式，是帮助战略单品做乘法，而不是做加法。没有营销模式，战略单品做不大。中国特殊的市场环境，营销变量众多，因而，营销模式创新的可能也多。采用最强的1 个变量为核心，其他17个变量作配合，可以组合出18种及以上的不同的营销模式出来。

裂变大传播：只有战略单品的消费成为了一种潮流，战略单品才有做大的可能。引爆消费潮流的主要方法，就是大传播。要做好大传播，需要秉持把开水烧到120度的心态，还需要三波次以上的推广。第一波，天上打广告，地上铺渠道；第二波，帮助渠道和二批回货；第三波，抢占领导品牌概念；第四波，继续在全国市场填空；第五波，渠道下沉、深度分销，向存量市场要销量。

裂变外延扩张与内生增长：外延扩张，是第一轮做大战略单品；外延扩张，市场布局方面，抢地盘比练内功更重要；全国布局比区域布局更重要；渠道数量比质量更重要；先乱后治，圈地式扩张。内生式增长，是第二轮做大战略单品。内生增长的核心在于，营销战法率先变阵，掌控重心从一代到二批再到终端，渠道不断下沉。

裂变精细化营销管理体系：“经销制+深度分销”，是深度分销的主要形式。深度分销之争，其本质是体系之争。要从组织平台、任务职责、制度流程、绩效考核等四个方面，去建立完善的营销管理体系。

4、品牌长寿阶段：大单品决胜

品牌长寿阶段，企业与企业之间的竞争，是大单品的决胜。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有长寿的品牌。要实现大单品和品牌的长寿，实现品牌的核聚变，需要从五个方面进行持之以恒的耕耘和维护：聚变品牌核心价值、聚变大单品的长寿化管理、聚变品牌附加价值、聚变品牌延伸、聚变做深做透大单品的运营系统。

聚变品牌核心价值：品牌核心价值，是品牌的灵魂。中国企业的品牌核心价值，要么没有，要么不清晰，要么时刻改变。中国企业要补品牌核心价值的课，并几十年如一日地坚持品牌核心价值，让品牌核心价值成为品牌的灵魂，并成为品牌延伸的判断标准。

聚变大单品的长寿化管理：大单品要想长寿，需要精心的管理。这种管理，包含持续提供超越期望的独特价值、持续的品质改良、几十年如一日保持产品风格一致化、不断刺激消费欲望、持续扩大消费总量、纵向做透价值链、持续耕耘品牌附加价值、危机预防管理等八个方面。

聚变品牌附加价值：一个品牌产品，其价值不仅仅在于产品本身，而更重要的是它所代表的价值内涵和品牌精神，这就是品牌的附加价值。塑造品牌的附加价值的方法有五个：注入情感和爱、遵循或打破规则与价值、让品牌成为身份或自我表现的道具、建立一种价值观、让品牌代表一种生活方式。

聚变品牌延伸：品牌延伸，是中国企业做大做强的加速器。品牌延伸，必须以是否偏离品牌核心价值为准则。品牌延伸，特别要选择好品牌结构，处理好单品牌、多品牌、多品类的关系。

聚变纵向做透大单品的运营系统：市场运营系统和企业内部运营系统，是大单品纵向做透的制度保证。企业应从市场运营系统、企业内部运营管理体系、持续加强研发和设计、纵向做透大单品的纵向价值链系统、建立品牌宪法和建立品牌管理组织平台等六个方面，去构建起持之以恒地纵向做透大单品所需要的内外运营系统。

创建品牌，需要模式和系统，而不是单点

创建一个强势品牌，依靠的是模式，依靠的是各种战略战术的组合。而不是中国企业常规所理解的那样的依靠单点来创建品牌。

创建品牌，是系统，是中医，而不是西医。品牌是多种元素的集合系统，品牌塑造需要系统性构建方法和模式的思维，这就要求塑造品牌的人，必须具备中医的、全局性的思维。他既要懂战略、产品、品牌，又要懂渠道、终端、市场和团队管理，而不是只懂一个层面的、只有局部性思维的西医。

品牌定位必须服从于商业模式和战略定位，脱离战略定位的品牌定位，会让企业南辕北辙；

现实中，一些只懂品牌的人去做品牌定位，导致不能落地；

渠道和终端，是创建品牌的核心手段，不懂渠道与终端，创建品牌的手段就只剩下拼广告和投入；不懂渠道和终端，品牌塑造就无法落地。

因此，我们讲，只有既懂战略、渠道，又懂品牌的人，才能去做品牌。做品牌，应先做中医，后做西医，先博后专。

当今中国，“品牌心智论”和“品牌定位论”甚嚣尘上，它们固然有其可取之处，但是，一些人将它们神话。这就对中国企业家的思维，形成了误导、固化甚至桎梏。很多中国企业家，在“品牌心智论”和“品牌定位论”的_之下，产生了诸如一个品类建立一个新品牌、产品线只能有一款单一产品、把品牌定位当企业战略、把企业的成功归结于品牌定位的成功，而忘了渠道终端及市场的艰辛运作……等等这样的一些错误认识。

现在，很多企业老板和营销初学者，谈起品牌，言必称定位，语必言品类，似乎除了定位和品类，就没有其他的品牌创建方法了。其实，定位和品类，只是品牌众多创建方法中的一种。而且，定位和品类，是点，不是系统。

品牌的创建，不是依靠单一的定位，不是依靠单一的形象，不是依靠单一的品类，不是依靠单一的附加价值，就能建立得起来的。与之相反的是，品牌创建，是系统，是多种营销手段和品牌手段的组合，是模式造就了品牌。

现有的品牌理论，诸如心智、定位、品类、品牌形象等等，都是在讲单点，没有从整个品牌打造进程上讲一个品牌是如何打造出来的。它们的本质都只是打造品牌的一个个工具，而非品牌系统；真正的品牌，是一个涵盖产品、心智、定位、品类、市场、渠道、终端、管理、附加价值和形象的综合体，它不是一个单点所能概括的。

定位、品类理论，认为品牌的成功，仅仅依靠定位或品类的创新，这是典型的以结果倒推结论、以起点涵盖全部的思维。我们不能用一个单点，来以偏概全，歪曲、缩小品牌的内涵与创建进程。

中国企业有必要打破“品牌心智论”对自己的思维桎梏。品牌既在于心智的占有率，更在于对市场的占有率。一个品牌的成功，既可能有品牌定位的成功，更应有大单品的成功，还应有渠道终端及市场的艰辛运作的成功。

我们不能贪天之功为己有。拥有一个开阔的视野、包容的心态、博采众长的修为，才是创建品牌特别是创建长寿品牌的企业的应有姿态。

创造中国人自己的品牌理论与强势品牌

要想创造中国人自己的百年品牌，必先创建中国人自己的品牌理论；要想创建中国人自己的品牌理论，必先培育中国企业自己的大单品。

未来，是大单品制胜的时代！正因如此，本书创造并总结出“大单品品牌创建理论体系”。

“大单品品牌创建理论体系”的核心观点，就是：

创造中国人自己的强势品牌，从培育大单品开始。品牌的创建过程，就是大单品的创建做大过程。没有大单品，就没有强势品牌。

而要培育大单品，就需要耕耘好中国式品牌创建的四大要素：大单品、营销模式、品牌核心价值和附加价值。这个耕耘的过程，主要有四个阶段及战术，那就是——机会创新、单点突破、模式突破和大单品决胜。

下一个十年，将是真正创建强势品牌的十年；中国企业到了真正创建品牌的阶段，进入到了品牌核心价值建设阶段；中国的很多行业，将涌现出一大批真正的强势品牌。

为了这个目标，我们必须反对唯洋品牌理论主义，反对吃洋大人的口水；中国企业家要有制度的自信、理论的自信、实践的自信和中国文化的自信。植根本土，构建我们中国人自己的品牌理论与品牌创建实践。

与马克思主义中国化一样，任何洋品牌理论，必须使之中国化，方才有效。

在中国企业实际的品牌建设中，常有完全照搬外国经验而不顾中国国情的事例发生，很多企业在品牌建设中，言必称定位，行必仿可口可乐。这让人痛心。

可口可乐等世界知名外资品牌，他们自有其成功的经验，但是，他们也是经过了数十年的发展，走过了从小到大的过程，才发展到现在这个样子；我们如果完全去学他现在的策略与方法，自然是“照猫画虎画不成”的。再则，他们实力雄厚，动则百亿千亿，而对于绝大多数中国企业来讲，还处于发展阶段，完全没有这种实力去照搬他们的那一套品牌运作模式。

可以这样讲，20年前，中国企业家不学西方的品牌理论，那是无知；20年后，还只学西方品牌理论，那就是无能了。

“一方水土养一方人”，中国企业要构建具有中国特色的品牌创建理论，必须先研究中国的消费特色；要研究中国的消费特色，必须先研究中国的市场特色；要研究中国的市场特色，必须先研究中国的国情特色；要研究中国的国情特色，必须先研究中国的人文特色。

只有这样，从中国的消费特色、市场特色、国情特色和人文特色入手，研究中国市场和中国品牌的发展模式，根据模式做出正确的资源配置，才能最终创造出适合大多数中国企业的品牌创建策略与理论。

中国的企业，必须走一条“品牌中国化”的道路，因为中国市场和中国的品牌建设，与国外有天壤之别，自有其一套“中国特色”。

品牌策略的论文 第33篇

一、战略品牌管理视角与理念

凯文·凯勒教授认为品牌战略管理首先要形成一个开放的品牌管理视角与理念，它是品牌管理战略的基础。我们知道，品牌是一种错综复杂的象征，是商品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告形式的整合。在当代社会中品牌及其意义可能更加具有象征性、感性、体验性，是无形的，即与品牌所代表的观念、精神有关，它表达的是企业的产品或服务与消费者之间的关系。战略品牌管理是对建立、维护和巩固品牌这一全过程的管理，其核心思想就是有效监控品牌与消费者的关系的发展，只有通过品牌管理才能实现品牌的愿景。

凯勒教授拓展了以往的品牌资产概念内涵。他认为所谓“品牌资产”就是基于顾客的品牌资产（customer-based brand equity），而不是由企业财务会计所决定和由企业营销业绩所决定的量化观点。基于顾客的品牌资产是由企业通过长期的品牌战略管理在顾客心智上产生的品牌知识所致。品牌的力量存在于消费者心中，是消费者随着时间的推移对该品牌的感受和认知。当顾客表现出更喜欢一个产品，或更喜欢该产品的营销方式时，品牌就具有积极的基于顾客的品牌资产。在21世纪，消费者可以通过不同的品牌来评价相同的产品。消费者通过过去用这种产品的经验和它的销售计划了解该品牌。他们分析品牌，找出满意和不满意的。特别是当消费者的生活变得更加错综复杂、紧急和时间紧迫时，一个品牌简化购买决策和降低风险的能力可能是无价的。凯勒教授这一全新基于顾客的品牌资产理论视野，为其品牌管理思想的确定奠定了坚实的心理学基础。凯勒教授的战略品牌管理理论告诉我们，未来的品牌管理战略就是要管理好“顾客的大脑”，因为你的品牌是经过消费者认可才建立起来的。基于顾客的品牌资产模型，凯勒主张创建强势品牌应包括以下步骤：（1）建立适当的品牌形象；（2）创造适当的品牌含义；（3）引起顾客对品牌的正面反应；（4）创建与顾客之间适当的品牌联系。具体通过品牌出现、品牌性能、品牌形象、品牌判断、品牌感受和品牌共鸣六个阶段实现强势品牌的建立。

二、品牌管理要素与品牌资产构成核心成份

凯勒教授认为创建品牌资产更是一项品牌营销活动，具体包括选择品牌要素、设计营销方案、整合营销沟通、利用次极品牌杠杆以及评估品牌资产的来源等。其中品牌要素选择又是重要的一环。所谓品牌要素是指那些能标记和区分品牌的要素，主要有：品牌名称、URL、标识、图标、形象代表、广告语、广告曲以及包装等。可以通过选择品牌要素来提高消费者的品牌认知，进而形成强有力的、偏好的、独特的品牌联想。在品牌要素选择与设计要遵循以下标准。第一，品牌要素的组合要有内在的可记忆性，能使消费者回忆或容易识别。第二，品牌要素的组合要有内在的含义，能告诉消费者该产品门类的性质或该品牌的特别之处及优越之处。品牌要素所传递的信息，不一定仅仅与该产品相关，还可以体现该品牌的个性，反映使用者的形象或展现一种情感。第三，品牌要素所表达的信息并不一定与产品本身有联系，也许仅仅是一种内在的吸引力或可爱性。第四，品牌要素的组合要在产品大类内和产品大类间具有可转换性，也能跨越地域和文化界限以及不同的细分市场。第五，品牌要素的组合要能灵活地适应一个时段的变化。最后，品牌要素的组合要能获得法律的保护，且能在竞争中最大限度地自我保护。

凯勒教授认为品牌管理的任务主要集中在设计（或加强）品牌视觉形象方面以及品牌联想和建立深度的消费者与品牌关系方面。然而不少企业在品牌视觉设计的力量又经常被低估，像英特尔、可口可乐和万事达卡等品牌单凭它们的外观形象就已经占据了市场的主导地位。这些品牌无处不在，其外观形象不但在每次购买活动时激发人们想到它们，还影响了人们的品牌认知。像英特尔这样的品牌，在很大程度上因为视觉形象，就已经让人们给予它们领导者、成功者、高品质甚至是激情和动力的评价。记住:对一个主导品牌，品牌心理认知结构中的首选位置是至关重要的。

从学术的角度讲，品牌资产是由关于消费者对某一品牌的营销效应的不同反应构成。从消费者行为和品牌认知心理角度来看，品牌资产有三个关键成分。一是品牌资产起源于消费者反应的差别。如果没有差别，该品牌的产品基本上被归类为一般产品。于是这种产品的竞争或许就常以价格为基础。二是产生这些差别是由于消费者关于品牌知识的不同所致。品牌知识是由与品牌相关的全部想法、感觉形象、经验、信念等组成。所以，品牌必须使消费者相信它是强大的、有利的、独特的。三是构成品牌资产的消费者的不同反应，即反映在与一个品牌营销各方面有关的知觉、偏爱和行为上。有研究认为，品牌资产的关键利益主要有：品牌产品性能的改善、有更高的忠诚度、在竞争性市场行为中有较少的弱点、在市场危机中有更少的弱点以便有更大的利润空间等。

三、品牌建设核心要义就是科学的品牌定位与品牌资产的增值

综上所述，要实现战略品牌管理，最重要的目标是如何在消费者头脑中进行品牌定位。

品牌定位主要涉及以下四方面的内容。第一，使用品牌的目标消费者。第二，参照系即对品牌消费终点目标的描述。第三，差异点即要回答自己的品牌为什么是最优秀的。第四，相信理由即对参照系和差异点提供支持性证据。

根据上述内容品牌定位的具体步骤如下：确定目标市场和竞争的性质以及理想的差异点和共同点联想。其中确定合适的竞争参照结构取决于对消费者行为和消费者观念集合的理解，这里的观念是指消费者在进行市场品牌选择时所进行的考虑。差异点是指那些品牌所独有的，同时也是强有力的、受消费者偏好影响的品牌联想。差异点联想的确定基于吸引力和可传达性标准，这些综合起来决定了品牌营销的水平和期望的品牌定位所需要的成本。另一方面，共同点则是指那些不一定是品牌所独有的或事实上与其他品牌所共有的品牌联想。产品大类共同点联想是指消费者认为作为某一特定产品大类中正规的、可信任的产品所必须具有的品牌联想。竞争性共同点联想是指专为抵消竞争对手差异点而设计的品牌联想。品牌定位正是基于这四个因素来确定，并据此决定理想的品牌知识结构。

由于品牌资产的增值主要来源于消费者品牌心理的变化，对品牌资产来源的评估就显得格外重要。凯勒教授认为当顾客对某个品牌有了深入的认知和了解，并在记忆中存在着强有力的、偏好的、独特的品牌联想时，基于顾客的品牌资产就随之产生。但品牌资产增值主要是由影响顾客品牌联想的三个因素决定，这对分析品牌资产来源具有重要的意义。

第一，品牌联想强度。它是指接收的信息受到加工的数量和质量的函数。某人对一个品牌信息思考得越深且能更多地与已有的品牌知识相关联，由此而产生的品牌联想的强度就越大。有助于增强品牌联想强度的两个因素是：信息与个人的相关性和信息的一致性。

第二，偏好性。偏好的品牌联想是指那些适应消费者需求，并能成功地通过产品和营销活动传递给消费者的品牌联想。品牌联想可直接与一种产品相关，也可与非产品（如用途或使用者形象）相关。

第三，独特性。要想建立基于顾客的品牌资产的不同反应，就必须将该品牌与独特的、有意义的差异点联系在一起，从而为顾客提供该产品的比较优势，并使顾客明白为何应当购买该产品。

品牌策略的论文 第34篇

【关键词】 总承包企业；品牌建设；品牌定位；品牌个性；品牌管理

一个有着远大发展目标的企业，要想在经营理念上实现由以产品为中心的竞争向以客户为中心的竞争转变，使企业成为能满足客户不断提高的物质和文化生活需要的“品牌”企业。当前国际国内建筑市场形势及发展竞争激烈，要求我国的建筑总承包企业要不断适应市场发展形势，参与国际竞争和实现自我发展提高，深刻认识加强建筑总承包企业品牌建设的重要意义。建筑总承包企业应从以下六个方面来进一步推进企业品牌建设：确立与企业发展战略相一致的品牌战略；明确品牌定位、塑造品牌个性、丰富企业核心价值观；加强品牌现象塑造、实施多渠道品牌传播；加强品牌的内化管理、实施全过程品牌塑造；实施品牌经营战略、尝试品牌输出；建立和完善品牌保障体系。

品牌是企业无形资产的总和，其涵盖了企业规模、业绩、工程质量、企业信誉、后期服务、业务范围、社会效应、文化价值等各个方面，是一个系统的、持续的、长期的、琐细的工作。良好的品牌运作成就了一些国内知名建筑企业如“中国建筑”、“上海建筑”、“北京城建”等。这些品牌既展示了企业的综合形象，具有不可估量的市场价值，又是一个建筑企业综合素质的标识，品牌既意味着合理的价格、高质量的服务和优良的品质。

对于一批中国优秀建筑总承包企业来说，正确地认识企业品牌建设的重要意义，思考进一步推进企业品牌建设的具体措施并付诸实践是当前一项重大而紧迫的工作。

1 建筑企业品牌建设的主要意义

加强品牌建设是中国建筑企业适应市场发展形势的需要。当前，国内建筑市场空前繁荣，全国各地的建设规模空前庞大。改革开放以来，我国建筑业总产值增长了近30倍，建筑业的增加值也从占国内生产总值的左右增长到以上。但由于建筑业是劳动密集型产业，常用技术含量和行业准入门槛不高，越来越多的农民工首选投身于建筑业。到2005年底，全国建筑企业已发展到8万家，建筑从业人员超过3500万人，建筑企业供过于求的矛盾越来越突出。同时，在与快速发展的建筑市场相配套的法律法规和监管政策尚未健全的条件下，盲目推行最低价中标等做法，更导致了市场竞争的无序化，订单价格日益走低，利润日益微薄，预示着建筑行业将面临着新一轮的洗牌。在这样的形势下，施工企业谋求以品牌建设为中心的差异化优势，通过品牌的力量去赢得建设单位的信赖，无疑是实现企业又好又快发展的重要保障。

与此同时，作为以大城市为主要市场的建筑企业，我们不得不面对的是建设达到一定程度以后的生存问题，这是摆在每一个企业管理者面前的现实而紧迫的课题。在追求区域协调发展和市场生存空间的过程中，越来越多的企业需要走出去，“走出去”肯定不是靠产品，而是靠品牌，用品牌开路无疑是迅速、有效取得目标消费群体认同并占领新的市场的有力手段。

加强品牌建设是中国建筑企业参与国际建筑市场竞争的需要。当今时代，品牌已越来越成为推动企业发展的重要力量。一个企业拥有品牌，即证明其经济实力和市场地位，也反映其持续发展力的大小。在日益“全球化”和“一体化”的当代国际竞争中，从事国际工程承包业务，同样需要创造出强有力的品牌，才能在全球化的竞争中赢得主动权。特别是当前国际建筑市场生产力处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段不再是单纯以产品或服务本身来竞争，还包括品牌的竞争。纵观当今国际上知名的承包商，无一不是以国际工程为自己的主要业务，许多企业的国际业务达到营业规模的80%甚至90%以上。国内建筑总承包商中的龙头企业，要认识到随着我国加入WTO之后过渡期的结束，中国建筑市场与国际市场接轨，企业将面临更加激烈的国际化竞争，我们既不可避免地要在国内市场上面临国内外高水平承包商的竞争，同时也不可避免地要在更加广阔的国际工程承包领域中与国际知名承包商展开技术、管理、品牌等全方位的竞争。

加强品牌建设是建筑企业实现自我提高的需要。一个没有品牌的企业不能称其为优秀企业，一个有着远大发展目标的企业在经营理念上要实现由以产品为中心的竞向以客户为中心的竞争转变，使企业成为能满足客户不断提高的物质和文化生活需要的“品牌”企业。对外，优秀品牌能都不断提升企业的知名度和影响力，能够塑造更加完美的企业形象，能够使企业占领更多的市场份额，能够实现企业的持续良性发展；对内，优秀的品牌能够表达和丰富企业的核心价值观；能够优化企业的软性环境，促进内部管理的升级，能够引导企业实现卓越销售、规范的管理、优质的施工、精良的品质和真诚的后续服务，优秀的品牌更能激发员工的忠诚性和发挥职工能动性。所以对一个建筑企业来讲，只有品牌做成功了，这个企业才可以说是真正取得了成功。要使我们的企业真正成为具有现代感的、成功的、充满活力的国际一流企业，通过加强品牌建设实现对内对外全方位的自我提高，这是一条必由之路。

2 推进企业品牌建设的几点对策

在总结品牌建设的成功经验的同时，我们深深的感到与国际一些著名企业和著名品牌相比所存在的差距，具体表现在：①品牌建设尚未达到战略高度，没有形成与集团的整体发展战略—“成为具有较强国际竞争力的大型建设集团”相一致的品牌战略规划。②品牌的市场认知、低于影响与建设国际一流的建设总承包企业还存在较大差距，品牌对实施场“走出去”战略，尤其是承接国际承包工程的支撑力还不够大。③尚未全方位、全过程对品牌进行完整的形象塑造，缺乏更多具有现代感的有效品牌传播手段。④品牌经营的意识比较缺乏，利用品牌实施兼并收购、品牌有偿使用和特许经营以及管理输出等品牌输出工作还未迈出实质性的步子，品牌的价值还未在经营时间中得到充分发挥。⑤品牌保障体系尚未建立和完善，有关品牌管理的机构、制度和工作机制尚未健全。

因此，我们必须在不断提升总承包、总集成能力的同时，通过进一步推进品牌建设来增强企业的核心竞争力，实现企业的战略目标。

确立与企业发展战略相一致的品牌战略。品牌战略是企业发展战略的重要组成部分，是为企业整体发展战略服务的。因此，企业在走品牌化发展的道路，实施品牌战略时必须与企业的整体发展战略相一致。但企业的整体发展战略又需要不断适应新的发展形势，需要通过不断实现阶段性的目标来最终达成。因此，企业的品牌战略既要与企业的长期发展战略相一致，也要同目前正在实施的“走出去”战略、“差异性”战略等阶段性战略相一致；即要科学、全面地分析当前的建筑市场环境、目标客户群、主要竞争者和企业自身的状况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，还要以发展的眼光，准确把握建筑市场的发展趋势，研究制定与企业各阶段发展相适应的品牌战略规划。纵观古今，任何一家成功的大企业，他们的成长壮大无不与其持之以恒的品牌建设有着密切关系，建筑企业塑造一个强势品牌要比完成一项高难度的工程困难的多，因此，它需要建筑企业的决策者在战略上深谋远虑，在时间汇总持之以恒。

明确品牌定位，塑造品牌个性，丰富企业核心价值观。要科学地设计好自己的品牌战略，必须通过自我分析、竞争者分析和消费者分析，找准自己在本行业的定位，清楚企业在消费者心目中的形象特征，给品牌一个合理、明确、独具个性的定位。品牌定位不是企业领导者主观上的某个想法，而是基于市场需求、企业发展的历史和现状、战略定位以及核心价值观所确立的，是在深刻分析客户需要什么——我们有什么？受众关注什么？——我们做什么？社会发展趋势是什么？——我们引领什么？这样一系列问题之后所得出的结论。有人说品牌既是产品的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形的总和，因消费者对其使用的印象以及自身的经验而有所界定，也必须以消费者为导向不断创新和改良。作为大型建筑企业，就是要确定“具有较强国际竞争力的大型建设集团”、“中国建筑业龙头企业”这样的品牌形象，用辉煌的历史和业绩，用技术、质量、服务和诚信使客户认识到品牌企业为什么不同于其他建筑企业，为什么优于其他建筑企业，从而建立不同于其他竞争对手的差别化优势。

从表面上看，品牌展现的是企业的产品和服务，而在实践中品牌的表达和传递的是企业的价值观、理念和精神，也就是企业的文化。品牌除了产品本身可以比较的档次、质量外，还包括了附加在产品上的文化背景、情感、客户认知等无形的东西。而后者因其能向消费者提供超值享受，重要性更为突出。建筑企业虽然没有产品的品牌，但是有服务的品牌和企业的品牌，但是有服务的品牌和企业的品牌，这种品牌同样也包含了上述这些无形的成分。

加强品牌形象塑造，实施多渠道品牌传播。品牌形象的塑造方法很多，包括规范视觉识别系统、统一形象标识等，但更重要的是要将品牌与企业理念、企业精神、企业作风和核心价值观联系起来，与企业业绩联系起来，这就需要多渠道实施品牌传播。在一个信息宠杂、社会处于注意力紧缺的时代，建筑企业要成功塑造品牌，其品牌传播必须精细、有效并具有现代感，简单地说就是要“吸引眼球”。作为建筑总承包企业，就是要竭尽所能，从各个方面不厌其烦地向目标受众宣传自己的辉煌业绩和雄厚实力，特别要宣传那些社会关注度高的项目和事件。

品牌传播的另一种有效手段是创造合适的新闻，就是识“时”造“势”、抓住热点“造”新闻。新闻媒体对一些有影响力的建筑工程的连续报道，对承建单位知名度的提升和品牌传播起到了极其重要的作用。比如，社会关注奥运以及与市民生活密切相关的市政重大工程、经典项目建设，通过新闻报道，实施多媒介集中宣传，不断向市民传送与之有关的信息。新闻内容要符合大众或广大消费者的兴趣发展态势以及某个阶段的兴趣重点，这样就能切实提高品牌在社会大众或消费者心中的知名度、美誉度，甚至可以提高他们的忠诚度。

领军人物和企业家形象的塑造对企业品牌的传播也是极其重要的。十多年前，当万科还只是中国南方的一家区域性房地产公司时，全国电视观众就从王石身穿登山服跋山涉水、坐着热气球环球旅行的形象中认识万科，也认同了万科的品牌和它的企业文化。对于企业家公众形象的塑造，我们国有企业的领导要破除思想束缚，不要怕出风头，要有把个人形象与企业的形象紧密联系起来的意识，提高媒体曝光率，比如受邀参加“财富人生”等电视专访，在各种高端论坛发表演讲，在大型文化体育比赛中以赞助商的身份亮相等；要主动提高参加重大会议、重大活动的被采访率，学会在媒体面前和公众场合中充分展示个人魅力，以“明星企业家”的形象。当然，除了企业家形象的塑造，领军人物和“明星员工”的塑造同样必不可少，要利用重大知名工程的平台，推出一批具有影响力的项目经理、科技功臣、管理精英和操作能手。

此外，还要用好具有互动、双向沟通功能的数字媒体，同样的新闻、广告，通过互联网可以放大十几倍、几十倍。因此，除了进一步加强企业网站建设，扩展其信息量和影响力外，还要注意从潜在的营销的角度，发挥网络所具有的互动能力。比如开设行业性的咨询论坛，提高企业在行业内和客户心目中的专业形象；在大型住宅区建设过程中，通过开设网上互动论坛，听取客户、预售房业主和网民对项目建设的意见、建议。这些都有助于品牌的有效传播，能叫亏提升企业的品牌形象。

加强品牌的内化管理，实施全过程品牌塑造。品牌塑造的具体表现不只是营销、广告、传播，而是由内往外的企业综合力量的持续传递，品牌外部形象的塑造必须以企业的内部运营为基础。

首先，品牌塑造必须以优异的过程（产品）质量和真诚的客户服务为基础。建筑产品是一种关系到人民生命财产安全，反映人民对物质、精神文化需求为方向的、固定的特殊产品。要创立品牌，必须做到精益求精，用规范的管理、优异的施工、精良的品质取信于业主，有了过硬的产品才会有社会声誉，就不愁没有订单。建筑企业品牌塑造还需要真诚的售后服务，比尔·盖茨说：“在现代商业竞争中，服务是最后一道大餐“。作为建筑业这样具有服务业特征的行业，建筑企业所作的任何一项有益的工作都可以认为是对业主的服务，无论是项目前期的策划、项目实施过程中的精细管理和优质施工还是项目建成之后的后期服务，每一个细节都体现了企业的服务意识和服务水准。在很多的时候，当业主在项目设计、建设、运营、管理过程中遇到难题时，承包商应帮助业主并提出有价值的意见和建议；在后续服务方面，除了要做好必要的保修服务外，对物业的管理和长期运营，也可以提供咨询意见、开展定期回访等。为了做好这些工作，企业有必要成立专门的机构来负责后续服务的工作。

其次，建筑企业品牌的塑造也要依赖高素质的人才来烘托。只有具备了高素质的人，才能有高素质的工程和服务，才能有高品位的企业。一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门能够独立完成的，它需要企业全体员工的参与，要求全体员工都必须有品牌管理意识，有意识地维护品牌形象。企业家要有良好的个人素质和文化品位，体现好的公众形象和个人魅力；核心管理层要有高超的专业素质和职业素养展现现代白领的形象；员工群体要有敬业的负责精神、团队精神和严谨的执行力。尤其是建筑企业营销人员的个人品牌，直接影响到客户对建筑企业品牌的评价和定位，因此企业要特别注意营销人员个人形象和综合素质的打造，选择专业知识提出，个人形象、气质、谈吐均比较出色的人从事营销工作。另外，还要重视营销人员的文化底蕴和道德品质，注意他们交往的层次，杜绝那些承包关系混乱、业主或者中介人背景复杂的项目。让营销人员把好第一关，可以给领导提供客观、详细、准确的信息，避免在后续履约过程中出现争端和麻烦，给企业的品牌和效益造成损失。对那些为人夸张，喜欢吹得“天花乱坠“，对领导报喜不报忧，对企业不负责任的营销人员，要坚决将他们清除出营销人员队伍。

实施品牌经营战略，尝试品牌输出。企业通过多年发展，积聚了辉煌业绩和技术、管理、人才、服务等方面的优势，完全具备了实施品牌经营战略的条件，同时通过多年实践形成一整套管理模式、管理标准、管理技巧等，为企业品牌的输出提供管理支撑。这样就可以大胆借鉴国际知名企业品牌运作模式，吸收国内一些企业品牌扩张的成功做法，形成具有行业特点和建工特色的品牌经营方式。笔者认为，目前大致可以采取以下几种方式：

利用品牌实施兼并收购。大型上市公司实施兼并收购是企业资本运作的一种方式，也是体现品牌价值、实现品牌扩张的一个重要途径。特别在实施“走出去“战略的过程中，面对空前繁荣的国际国内建筑市场，要迅速做大做强，收购外省市甚至国外建筑公司是一条捷径，可以通过核心管理人员及管理模式、管理标准的输入，将这些公司改造成为在当地的子公司、孙公司或分公司。这样做既可以节约宝贵的管理资源和人力资源，同时还能借助这些公司对当地市场比较熟悉、社会资源比较丰富，迅速打开局面。成为品牌在一定区域内大规模、迅速扩张的有力武器。

品牌有偿使用和特许经营，包括特许承包和加盟经营两种方式。所谓特许经营就是将一项工程所涉及的全部（或部分）合同标的、权利、义务和风险，有条件地发包给一家或者分包单位，类似于目前实行的“双包”模式。这些分包单位应当具备品牌企业所要求的管理能力，采用品牌企业所要求的管理模式和管理标准，对外以品牌企业的名义实施施工管理。所谓加盟经营就是允许一些信誉良好的建筑企业以品牌企业的名义对外承接业务，同样必须采用品牌企业的管理模式和管理标准，类似于“挂靠”模式。这两种方式所承建的项目均应纳入品牌企业的管理体系，成为品牌企业所有在建工程的一部分。

管理输出。就是当精英合作单位或个人以品牌企业的名义承接到工程后，与其采取“挂靠”形式，不如排除较为完整的项目管理班子全面接手该工程，让经营合作单位或个人以一定的身份参与项目效益管理的部分工作（或完全不参与），再根据合作协议和项目最后的赢利情况获得相应的利益回报。

建立和完善品牌保障体系。卓越品牌的塑造和品牌经营战略的实施需要严格的泡泡管理来保证，要利用强力管理不断提高品牌的价值和内涵，尤其要建立和完善品牌保障体系，使品牌长盛不衰，可以从以下几方面入手：

处理专门的品牌管理机构，从企业的战略高度来塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度，将营销业务、传播功能有机结合起来，制定清晰的品牌战略的决策与实施、执法检查的流程；在企业系统内部，则要建立品牌管理、监督、检查机制，明确相关责任，保证品牌注册严格有效地落实、执行。尤其要针对实施品牌输出的项目进行品牌风险评估，提出风险防范的具体意见和措施，并对项目实施过程进行必要的监督。

坚强对于品牌无形资产的维护。要运用法律手段依法保护品牌和商标的知识产权，对相关的商标、特许经营权、商誉等实施有效的保护。对侵犯品牌无形资产，损害品牌声誉的行为要坚决予以打击。对与品牌和商标相近或相似的名称、商标要及早予以注册，以寻求更全面的法律保护。在企业内部要制定品牌和商标使用的规范、制度，防止品牌因滥用而受损。

品牌策略的论文 第35篇

从时间上来看，未来10年～15年将是中国品牌实现真正国际化的关键阶段，一是因为经济的全球化和一体化已经成为不可阻挡的必然趋势，事实上本土企业在中国市场同样进行着国际化竞争。二是因为中国的大多数行业已进入卖方市场，企业产能严重过剩，迫切需要走出去寻找新的市场机会。因此，中国本土品牌国际化的问题已经纳入国内企业的研究课题。本文将对这一问题进行探讨。

一、国内品牌国际化的困境

毋庸讳言，中国本土品牌在国际竞争中存在的劣势也是相当明显的。中国品牌国际化的烦恼有四：一是品牌的弱势，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，有些品牌已经经营了几十年，甚至上百年，这些品牌在消费者心智中的地位十分稳固，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。二是实力弱、资金不充分，品牌建设需要的周期较长，投入也大，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。三是缺乏国际化的人才和经验，就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队，这是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。四是认知导致的障碍，低价格、质量一般、缺乏科技含量是国际消费者对中国整体产品的普遍认知，这对中国企业塑造在国际竞争中重新塑造品牌形象带来了不利的影响。虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，在国际竞争中占有一席之地还是非常有机会的。那么中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力?笔者认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，这也是品牌国际化的基础。

二、“从产品到品牌”的战略思维

在实践中，中国品牌参与国际竞争主要有以下四种方式：第一种方式是跨国公司模式。以“海尔”为典型代表，在海外直接建厂，实现了生产、人员、营销、研发、设计的当地化。这种方式的前提是公司资金、科研人才和科研实力雄厚，公司运作的国际化程度高，企业熟悉投资国的金融政策和企业运作规律，并且对投资国的民风民情做过大量的前期调研，否则，冒昧进入不熟悉的市场，往往会付出惨重的代价;第二种方式是海外并购模式。以“联想、TCL”为典型代表。比如，联想并购美国的IBM就是比较成功的海外并购。这种通过并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，是一种比较好的国际化战略选择;第三种方式是OEM加工出口模式。我们先来看一下何为OEM。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些厂商就被称为OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻译为“原始设备生产商”。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。

从以上的解释不难看出，外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业，这种方式是很多国内企业实施国际化战略初期所选择的做法。这种国际化方式要求国内企业需要耐心、经验、理念转变和资金积累，往往是用于那些资金还不太雄厚，国际化经验略显欠缺，但有超凡的前瞻性视野和国际化野心的企业;第四种方式是销售模式。委托海外的渠道商开拓市场。在这四种方式中，前两种模式对公司的实力和能力要求非常高，风险也相对较高，只有极少数本土企业能够实施。而后两种模式对大多数中国企业而言是更为现实的国际化之路，这也是笔者所主张的“从产品到品牌”的中国品牌国际化之路。

一般而言，战略分析包括竞争环境的分析、目标市场的细分与定位、盈利模式与竞争策略的确定等内容，但对国际化竞争而言，明晰竞争致胜的关键和选择进入的市场和模式是最需要企业领导者思考的。“从产品到品牌”的战略思维是对中国品牌如何发挥竞争优势、如何选择和进入市场的一种概括性总结。从这个意义上说，韩国电子巨头“三星”企业国际化的模式对中国品牌并不具有普遍的意义，这是因为，“三星”的崛起，一个重要原因是行业正处于从模拟走向数字化的巨变，三星抓住了机会。在这一点上，我国台湾的一些企业的战略选择更具有借鉴意义，比如宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。在宏基国际化的征途中，充分认识到自身国际化竞争的优势和基础集中于较高性价比的产品，于是一边保有代加工业务，一边借助商从利基入手依据自身的产品来开拓国际市场，宏基所定义的利基市场是指大品牌没有或不屑占领的市场。难怪宏基前任总裁施振荣将宏基国际化的成功经验总结为三点：有优势的产品、站稳利基市场后再扩张、借助当地的资源。

宏基的经验值得中国企业细细品味。对于绝大多数中国品牌，具有较高性价比的产品是我们的竞争优势所在，因此产品质量是中国品牌参与国际竞争致胜的关键，这也是塑造品牌的一种有效方式。品牌的本质是顾客对企业产品的认知与体验，产品销售的本身就是同消费者的直接沟通，带给消费者的体验更加深刻和真实，对于资源不充分的弱势品牌来说，以销量促品牌更为实际。

品牌策略的论文 第36篇

（ 山西省长治市晋东南会计学校，山西 长治 046000）

摘要：随着改革开放的力度大幅增强，我国社会主义市场经济制度也逐步健全，跨国公司在国内风起云涌，打造品牌经验的缺乏，成为打造跨国公司的一大瓶颈制约因素。本文试图以市场营销的角度为出发点，结合打造跨国公司的品牌战略实际，浅析市场营销视角下跨国公司的演变。

关键词 ：市场营销；跨国公司；品牌战略；演变

中图分类号：F274

文献标志码：A

1 跨国公司品牌战略的演进

品牌标准化战略

在纷繁复杂的国际市场竞争中，各国的消费者对同一产品都会有不同的需求，这就对跨国公司的品牌战略提出了更高的要求，面对当今国际市场竞争的新形势，跨国公司要想打入国际市场，就要融入世界文化当中，创造出民族性和世界性相融的品牌。例如：继“晶体管的索尼”之后，索尼在彩色电视机开发中研制出索尼标准化的彩色显像管“特丽珑_，打造出让世界著目的品牌。

品牌本土化战略

跨国企业与其他企业之间存在着诸多的不同之处，跨国企业在确保满足和符合国内市场需求的同时，还要根据国外不同的市场需求进行适时的调整。对绝大多数行业来说，全球化覆盖面越广，不同地区的消费需求也会存在大相径庭的差距。跨国公司作为全球性的消费载体，对其自身有着非常特殊的要求，并且要根据自身不足进行针对性的修改，才能打入国际市场。

品牌定制化战略

对于跨国企业在面对某个消费国家提出的特殊性消费服务时，不是仅仅停留在被动地满足消费者的要求，而是主动对产品在该国的市场营销情况进行调查，在进行可靠充分的调查之后，进而对产品进行相应改进，这种战略也被称之为品牌制定化战略。如：日本贸易振兴机构的调查表明，日本企业认为中国的消费者已经开始重视品牌消费，消费者的品牌认知能力直接影响企业产品的销售情况。这就说明，品牌定制化战略与其他战略不同，它是一种有风险的战略。

品牌全球化战略

对于品牌的全球化战略是跨国企业最重要的战略举措，品牌全球化不仅仅是指品牌宣传范围的全球化，而是在全球范围内对改品牌树立统一的全球规范，这一行业规范要充分融合所有消费者的消费观念，围绕这些消费的核心观念，进行创新发展。

2 对中国内地跨国企业的启示

市场营销人员应该具有全球意识

人的因素永远是摆在实践活动中的首位，对跨国企业的发展有着举足轻重的影响，关乎企业的生死存亡。跨国企业自身存在着特殊的发展形式，在进行市场营销时要时刻关注要进军市场的目标国。如：索尼从最初生产磁带录音机，做到全世界质量最好、品质最佳的国际品牌，再生产电视机等。每一项产品要达到世界领先水平。那么如何才能更好地在竞争中赢得优势，这都是市场营销人员都必须时刻思索的问题。

应充分利用自身具有的比较优势

什么是比较优势？所谓的比较优势就是中国从改革自改革开放以来中国以指导经济建设和参与国际分工的重要理论，促进经济的发展，在当今的日益激烈的市场竞争中，比较优势这一理论依然对跨国企业的发展有着无可厚非的指导意义。无论社会如何发展，消费服务永远都是要放在第一位的。如：沃尔沃汽车，无论时代如何变化，沃尔沃汽车都十分注重汽车的安全性能，从而获得了国际范围的认可，赢得了企业的持续、快速发展。

实施“思维全球化，经营本土化”战略

在品牌标准化的战略发展过程中，要逐步形成全球化的思维，本土化的经营，充分调动企业营销人员的积极性，让他们主动参与到全球化产业链之中，提高制造、研发和品牌设计等一系列想、营销效率，逐步让企业占领国际市场。没有调查就没有发言权，各企业在全球各地的消费市场，要交由一线的营销人员进行调研。此外，目标消费国家它具有自身独特的消费特点，譬如日本，他们很少通过产品说明书的文字来了解家电产品，而是依靠报纸和电视新闻这些新闻媒介来了解各种各样的家电品牌，这与日本消费者的消费行为是密切相关的。因此，中国品牌要想在日本赢得市场，就要通过各种媒体的渠道来树立自己的品牌形象。

3 结论

综上所述，随着社会加快的步伐，伴随着全球化进程的不断加快，国际市场之间的竞争也愈演愈烈，在如此激烈的发展背景下，跨国公司要想获得立足之地，就必须要打造属于“人无我有、人有我优”的品牌形象，并制定出一套符合自身需求的品牌战略，从而提高市场竞争力。全文以市场营销为出发点，在对跨国企业国际营销策略进行综合分析，的深入研究、探讨跨国企业品牌战略的演变，为跨国企业的发展提出自身的意见和建议。

参考文献：

[1] 王丝.论跨国公司品牌认可度与本土化战略的关系[J].商业文化（上半月），2011，05：142-143.

[2] 许斌.跨国公司在国内制剂营销市场领跑的秘诀——品牌战略、专利保护和营销创新是三大法宝[J].农药市场信息，2011，26：13.

[3] 宗永建，李灵稚.跨国公司在华品牌战略及其启示[J].淮海工学院学报（自然科学版），2013，03：70-72.

品牌策略的论文 第37篇

论文摘要：21世纪是品牌营销的世纪，企业的经营者，要审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌营销战略。本文以研究品牌营销战略为核心，对品牌营梢战略的作用、构成、意义做了详细的论述，并提出了实施品牌营销的建议。

品牌营销战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所指定的企业总体行动计划。

一、企业品牌营销战略意义

(一)品牌营销战略的意义

1、品牌营销战略可以树立良好的企业形象。企业形象是企业自身在消费者心日中的地位和价值的体现，也是企业在市场竞争中取胜的有力武器。品牌营销战略和企业形象息息相关，知名品牌往往就是企业形象良好的具体证明。品牌营销战略有助于企业形象的改善，良好的企业形象也有助于品牌营销战略的实施，二者相互促进，相互保障。

2、品牌营销战略可以促进产品销售。品牌营销战略作为一种促销手段可以很好的实现企业预定的销售目标，消费者对知名品牌也越来越情有独钟。

3、品牌营销战略可以提高员工的向心力。品牌营销战略是企业文化的一部分，也是增强企业凝聚力的粘合剂。一个拥有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动，同时还可以提高员工精神土的满足感和归宿感，能调动员工的积极性，提高劳动生产率，同时也有助于企业其他工作的顺利开展。

4、品牌营销战略有助于提高经济效益。品牌本身是一种无形资产，其潜在的价值有利于我们开发使用。我们可以利用它的光环在投人阶段降低采购成本;在生产阶段降低生产各项制造费用;在销售阶段提高单价和销量，从而增加销售额和利润总额。

5、品牌营销战略是区域经济发展的龙头。一是优化产业结构，促进资源的优化配置;二是振兴一方经济，形成新的经济增长点，开创区域经济发展约新局面;三是借知名品牌企业产品的知名度，提高地区知名度;四是企业可以形成知名品牌产品系列，促进相关产品的崛起。

二、企业品牌营销战略的构成

品牌营销战略包括核心战略、辅助战略和维护战略三个组成部分。企业在实施品牌营销战略中必须正确处理好三者之间的关系，分清轻重缓急，有序推进。

(一)企业创立品牌的核心战略

企业创立品牌的核心、战略是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创立品牌的基础。核心战略包括下列几个方面内容:

1、选择目标市场。企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。因此，企业必须依据自身资源的特点开展调研，选择能发挥资源优势巨规模适宜、前景看好的目标市场。

2、战略规划。企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定了品牌战略的可行性方案。

一是开发设计产品。企业要创品牌，必须开发设计出其有卓越质量和完美设计的产品。二是价格。品牌本身是一种价值，但高价并不一定可以创立品牌。三是分销。分销是指销售渠道的.设计选择和管理。最佳销售渠道受到产品、消费者、企业本身、中间商和经济环境等多种因素的影响。四是促销。这是品牌营销战略的核心任务，也是最富变化的营销策略。

3、“以人为本”强化管理。企业的管理基础是“以人为本”，无论“硬件”还是“软件”究其根本还是要靠企业人力资源的开发和管理，人是提高产品质量、强化管理、搞好服务乃至塑造企业形象的根本。

4、优质服务。首先，优质的服务可以促进产品销售，从而扩大企业及其品牌的知名度;其次，优质完善的服务能减少顾客的错误购买、使用不当，能及时处理和解决顾客对产品的各种问题，因而可以减少顾客的风险和损失，具有维护企业和品牌美誉度的作用;第二，优质的完善服务可以增加顾客的利益，如免费送货、维修、培训等。另外，优质完善的服务是企业向顾客表达尊重的最好方式，获得心理上的极大满足。

三、对企业品牌营销战略的几点建议

(一)树立强烈的品牌营销意识

企业的经营者，特别是大型企业的经营者，要审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌营销战略。要深刻认识实施品牌战略是争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一，更是企业为国家、为民族做出应有贡献的一大途径。要树立起强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌营销战略。

(二)选准市场定位，确立战略品牌

在现代科学技术和社会化人生产条件下，企业要通过市场调查，根据消费者需求，开发出一、二个异质性品牌，走品牌战略之路。

(三)运用资本经营，加快品牌开发

运用国际仁通行的做法进行资本经营，通过兼并、收购、转让、特许经营和有偿使用等方法，嫁接和引进现成的品牌，以加快品牌开发的步伐。

(四)利用信息网，实施组合经营

现在是信息时代，通过信息高速公路可以实现最快的组合经营。品牌一经开发，就要以最快的速度上网，拓展市场，还可以网上购物。

(五)实施规模化、集约化经营

品牌营销战略要求规模化、集约化经营，为此企业要使开发的品牌进一步延伸和扩大，可以连锁经营、加盟经营，企业还可以通过定牌生产等形式把品牌的生产形成规模化、集约化。

品牌策略的论文 第38篇

企业的品牌结构选择实质上就是对企业所有产品的品牌隶属及相互关系的选择。在战略层面上，可以归纳为以公司品牌为主导和以产品品牌为主导两个思路。而在具体操作的战术层面上，则有多种可供选择的范式（具体见下图）。本文的目的就在于结合国内外企业品牌结构选择的经验，界定两种战略思路的影响因素及各种操作范式的定义和适用条件。

该图的最左端是公司品牌导向最纯粹的形式，从左到右，公司品牌逐渐转向幕后，向受众传播的内容逐渐转向个体品牌，直至最右端的纯粹个体品牌。两者之间就是丰富多样的品牌结构形式。总体来说，前三种战术主要以公司品牌为主导，后两种策略主要以产品品牌为诉求主体，而公司品牌+产品品牌的形式是一种不稳定的过渡形式。该图说明，企业的品牌结构选择是一个连续统一体的概念，各策略之间并没有清晰的界限划分，不同战术策略也可在一个企业内部因时、因地制宜地交替或并行使用，但成功的先决条件是符合该策略的适用前提且不同策略的特点不会形成冲突。

战略层面的影响因素

决定一个公司选择自身品牌结构战略的因素很多，综合起来，可以分为内因和外因，而内因则是起决定作用的。

外部因素

社会文化背景。东方文化传统注重层级分明，长幼有别，同时讲究和为贵。因此，东方企业采用公司品牌导向的居多，如日本本田、韩国三星等。试想，如果有两个品质和感观都差不多的产品，一个是实力雄厚的大企业集团的产品，企业在品牌营销中也强调产品所属的公司背景；而另一个产品虽也出自大型公司，但企业为了强调产品个性而淡化了产品出身，那么，在多数东方消费者心目中就会产生单个的品牌与一家大公司相抗衡的品牌认知，从而影响购买决策。而西方文化，特别是美国文化则强调个性，所以长期坚持使用产品品牌导向的以美国公司居多。

市场竞争焦点。同样激烈的市场竞争，当竞争焦点主要集中在产品品质和价格上时，企业就十分需要公司品牌作为其履行质量和服务承诺的保证，这时的品牌结构倾向于公司品牌导向；而当竞争的焦点集中于产品的象征意义及对产品使用者身份的体现时，产品品牌导向就会因其适应性强、能够针对目标受众实现定制化的特点而受到企业的青睐。

市场及消费者成熟度。市场发达程度越高，消费者越成熟，则消费者获取信息的渠道越丰富、越迅捷。相对健全的产品淘汰机制使企业宣传单个产品功能的任务减轻，企业就能把更多的精力投入到公司理念及使命的传播，从而树立起受众对企业文化和企业品牌的认知。当前，我国引入市场机制的历史还不长，人们购买产品的时候还是更关心产品本身质量甚至用法的信息。

内部因素

公司和品牌的历史沿革。在主要通过自有品牌扩展而形成的品牌家族内，各产品品牌之间的协调性和凝聚力较强，各品牌也不容易与公司整体理念相冲突，这样的公司倾向于使用公司品牌导向的战略思路。而通过外部并购来扩充品牌家族的企业则倾向于产品品牌导向。对宝洁公司来说，尽管产品品牌导向是其一贯的思路，但由于玉兰油是从外部购买的品牌，与其他品牌有不同的成长轨迹，所以我们可以看到，同样经过品牌延伸，玉兰油品牌旗下可以有润肤霜、面膜、沐浴露等多条产品线，而宝洁公司其它品牌通常只形成一条产品线，一个产品类别中还有多个品牌进行内部竞争。

企业家因素。品牌的结构选择与企业的创始人，在更广泛意义上也可以说是企业的领袖人物有密不可分的关系，他们的个性与偏好有时甚至直接决定了品牌结构战略。维珍公司的创始人理查德·布朗森是一个富于冒险精神的企业家，他的志向是挑战目前已经建立起来的领域——给消费者以比竞争对手更多的价值。他同时还是个热气球爱好者，他的每次升空都吸引媒体的关注，他又将这种关注成功地转移到对维珍公司上，从而加强了维珍富于冒险精神的形象。正是布朗森的这种冒险精神使维珍成功地实施了让许多学者惊奇不已的利用统一公司品牌进入众多完全不同行业的战略。

企业文化。力图将自身的强企业文化显性化的公司倾向于公司品牌导向，因为这样能有效地发挥企业文化内部凝聚、指导行为、外部扩散、传播形象的作用。而产品品牌导向的公司则通常具有很强的鼓励创新、赞成个性张扬的文化氛围和鼓励以品牌团队为单位进行竞争的价值观。

战术层面的实现形式

企业制定了所采纳的品牌结构战略思路之后，就面临着如何在日常运营中体现出该品牌结构优势的问题，于是进入了具体战术策略运用的阶段。可供企业选择的品牌结构战术包括：

纯粹的公司品牌。采用这种战术的知名跨国公司不在少数。维珍（Virgin）的创始人利用这一品牌进入音乐、旅游、时装、铁路运输、软饮料、宾馆、航空等完全不同的领域，并取得了令大众惊讶、令这种做法的批评家们迷惑的成就。通过观察成功运用这一战术的公司，我们会发现它们的一些共同特点：有明确的公司理念和清晰的价值观；有良好的企业文化积淀；有优秀的企业家和领导者；经营产品或服务品种比较广泛但对不同经营环境的适应能力超群。

公司品牌+产品系列。这种战术仍是用公司品牌作为市场诉求的主要对象和产品质量的担保者，但同时也利用了产品系列的名称向受众传递更多的产品信息。采用这一策略的大多是一些高附加值产品，如手机、电脑产品、轿车等。宝马品牌就是在BMW标志之后利用数字来区分产品的大小和细分市场的不同。300系列表示该系列的车比500、700系列小巧便宜，而316、320、325这些数字又表示300系列中不同的发动机型号。之所以这些高科技产品偏爱使用公司品牌+产品系列的策略，一方面是这些公司内部技术导向明显，因而他们在强调顾客关系的同时，需要比一般消费品更多地利用非人格化的产品代号实现相对“以我为主”的产品信息沟通；另一方面，高附加值产品市场的竞争也必须以公司整体的强大技术和资本实力作为后盾。

公司品牌+副品牌。该策略是在使用公司品牌的同时，赋予单个产品或一类产品人格化的品牌名称或者标记，使之在顾客心目中产生该公司产品共同特点之外的个性和气质。运用这一策略的成功案例首推海尔。以空调为例，海尔的变频空调叫“小超人”，健康空调叫“小状元”，窗机叫“小英才”。在今天的市场环境下，有很多产品可以借助这一策略获得成功，因为买方市场特性和日益激烈的产品竞争使家电等产品向顾客提供的利益由原来的功能性利益主导转向功能性、象征性和体验性利益并重。使用副品牌，可以使企业在不丢失公司品牌为顾客提供的功能和质量保证，确保顾客的品质认知度的前提下，通过副品牌名称丰富顾客对每一种产品个性的联想，从而增进与顾客的沟通效果，提升品牌忠诚。

公司品牌+产品品牌。该战术与“公司品牌+副品牌”策略的区别在于，前者是公司品牌和产品品牌两者兼顾，在营销传播中并不刻意强调产品品牌对公司品牌的隶属性。如果动态地看，这种战术不能作为企业品牌结构的常态，因为长期使用这种策略既不能取得利用产品品牌的多样性、适应性和灵活性占领不同细分市场的效果，又不能达到在公司品牌下整合企业品牌资源，提供品质保证的目的。但在企业发展的某些过渡阶段，该策略还是适用的。中国普天集团作为原中国邮电工业总公司的改制企业，在整合旗下品牌时，就采用了这一策略。普天下属的首信、东信、波导等手机品牌都已形成相当的品牌知名度，而普天作为它们的母公司，自身的知名度远不及这些下属品牌。我国加入WTO之后，通信行业的竞争将日趋激烈，迫使集团整合旗下的品牌资源。在当前阶段，普天采用的就是公司品牌+产品品牌的策略。推出普天东信、普天首信等品牌，有意识地在广告中非常醒目的打出“中国普天”四个大字。而其最终目标应该是公司品牌+产品系列或公司品牌+副品牌。

这里需要说明，在众多品牌研究文献中列举的复合式品牌结构的成功事例大多数不属于本文所讨论的公司品牌+产品品牌策略，而是必有侧重，一般属于公司品牌+副品牌策略。

产品品牌辅以公司品牌作担保。该策略又可以称为背书品牌（Endorsingbrand）。在该策略中，公司品牌基本退居幕后，制造商的名称可能出现在产品包装或广告宣传的结尾处，提示消费者该产品是由具有实力的公司作为质量担保的。而产品品牌是市场诉求的主要对象，在营销传播中起主导作用。采用该策略的公司主要集中于那些快速消费品行业，因为在这些行业中，直接用公司品牌以提高品质和信誉的紧迫性相对于生产高附加值产品的行业小，而运用丰富的家族品牌赢得更多货架空间并吸引不同偏好的消费者的重要性相对较高。

独立的产品品牌。使用该策略的公司在其品牌结构中仅强调产品品牌，完全淡化公司品牌的作用。现实商业世界中，使用该策略的公司是不多见的。有人说宝洁公司使用的是这种策略。但我们可以直观地判断，宝洁这个品牌作为其旗下各品牌的生产商和品质担保人的知名度不会很低，知道哪些品牌是宝洁公司产品的人也不在少数。2000年，宝洁公司在美国的宣传册在往年的基础上做了很大改动，将其20个旗舰产品合并在一个象征性标志之下。可见，虽然我们不能否定宝洁作为推广产品品牌的顶尖公司的地位，但其公司品牌仍作为品质担保人起着重要作用，宝洁采用的是上述的品牌背书策略。

我们这里讨论的独立产品品牌策略有其特定的适用条件。企业在其品牌结构中不利用公司品牌的凝聚和担保作用，通常只有两种原因：没必要或者不允许。很多人知道欧米茄、雷达、天梭和斯沃奇等名表品牌，却不知道这些品牌共同的制造商——瑞士SMH公司，这是由于人们熟知这些名表都出自钟表王国瑞士，“瑞士”作为这些名牌的品质保证已经发挥了公司品牌的作用，而每种品牌针对各自目标顾客进行的新品功能设计、外观开发、型号设置等工作则由产品品牌独立完成，SMH没必要再对这些品牌附加任何品质担保人。美国斯威夫特公司同时生产肥料和火腿两种产品，如果利用公司品牌进行市场运做，消费者无论先接触两种产品中的哪一种，当了解到另一种也出自同一生产商时，都会对公司品牌产生消极印象。此时，客观条件不允许使用公司品牌，斯威夫特公司也对这两种产品分别使用了费哥若和普瑞姆品牌。

结论和趋势

通过上述的分析可见，形态各异的企业品牌结构在战略思路上可以归纳为公司品牌导向和产品品牌导向两个类型，这两种战略的形成分别受多种内外部因素的影响。但在具体的操作层面上，品牌结构有多种不同的实施战术。本文将这些战术策略归结为六个类型，这六大类型构成了一个连续统一体。

参考资料：

⒈(美)KevinLaneKeller，StrategicBrandManagement，PrenticeHallInc，1998.

⒉(英)LeslieDeChernatony、MalcolmMcDonald著，管向东；孙莹；孙志恒译，《创建强有力的品牌——消费品、工业品与服务业品牌的效益》，中信出版社，2001.

⒊(丹麦)JesperKunde著，王珏译，《公司精神》，云南大学出版社，2002.

⒋（美）Trout,Rivkin著，李正栓、贾纪芳译，《新定位》，中国财政经济出版社，2002