安踏营销案例分析论文 第1篇

安踏在产品上定位清晰、路径明确。其中对于下沉市场以安踏体育为主，坚持走大众路线，以高性价比攻下李宁放弃掉的三四线城市。同时安踏没有放弃高端市场，通过品牌并购，接连将FILA、迪桑特等品牌纳入麾下，成为进军中高端运动市场、专业市场的基石，并且也借助多品牌并购，进军国外市场。

安踏的国际化从收购FILA开始。2009年，安踏以6亿港元价格收购了FILA在中国的商标使用权和专营权，打造高端运动时尚品牌的定位，进军一二线城市市场。当时收购亏损的FILA没有人看好，但安踏重新定位FILA品牌并进行全渠道直营化改革，同时将其采购、制造和经销渠道与安踏整合。收归安踏旗下的FILA，则踩准了“运动休闲”这拨浪潮，令它的品牌底色包容度很高，既能适应设计师的改造，也能搭上韩流、复古等周期性潮流的便车。几年时间内，FILA很快扭亏为盈，在2020年上半年，斐乐在营收方面的贡献占总收入的，已经超过了安踏主品牌的46%，成为安踏最强大的利润来源。

有了并购FILA成功的案例，安踏随后发起了多次品牌并购计划。2015年收购英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi，2016年收购日本滑雪户外品牌迪桑特，2017年收购童装品牌小笑牛（Kingkow）。2019年，安踏迈出国际化战略的重要一步——收购芬兰体育巨头Amer Sports。这是中国体育用品行业最大的跨国收购案，收购价格为46亿欧元（按当时汇率计算合人民币约360亿元），收购结束后安踏集团持有的股权，成为Amer Sports的主控方，成就了如今的“安踏帝国”。

Amer Sports旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊、阿托米克、颂拓等13个知名户外运动品牌，且其产品线覆盖全面，在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。收购Amer Sports对安踏来说好处众多，不仅能够开拓市场，在国际化、细分化、高端化领域拥有更多增长点，更给资本市场带来极大的想象空间。

而且安踏一直具有前瞻的眼光，从09年FILA的崛起恰好赶上消费者对潮流的追赶，现如今到发觉户外运动的觉醒重金收购Amer Sports，（在代言人策略上同样如此）安踏一直在顺应消费者，顺应时代潮流。

纵坐标代表高端和大众市场，横坐标代表运动和专业市场

原有的ANTA品牌是面向大众市场，而安踏集团这几年扩展的其他品牌，主要出现在高端时尚和专业的运动品牌。滑雪品牌Atomic，始祖鸟等

安踏营销案例分析论文 第2篇

DTC（Direct To Consumer）营销是指直接面对消费者的营销模式，它包括任何以终端消费者为目标而进行的传播活动，它与传统媒体如电视广告等的传播方式相比，优势主要体现在更接近消费者，更关注消费行为的研究，更重视消费者生活形态的把握。

安踏这家成立于1991年的体育用品公司，采用超过20年的批发分销模式，在全国构筑了强大区域性网格，依靠着这种模式在全国取得了成功。然而，消费习惯在快速改变，需要企业更积极主动地转型变革来应对外部环境的不确定性。就在去年8月，安踏集团开启的新零售变革。他们在2020第三季度斥资20亿元直接收购11家经销商，向直营模式转型。

安踏的DTC营销，主要是针对前面所起到的专业运动品类，明显可以看到安踏品牌的店铺正在进行大规模改变，其中大改的方式有三种：1.直接关店，比如安踏在2020年中还有11197家安踏品牌店，到了年底只有9922家。2.在中国11个地区，包括长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江开展混合营运模式(直营+加盟商营运)。涉及的安踏品牌店共约有3,500家(占所有店铺数目35%)，有关工作将需要6至9个月分批完成，完成后上述的约3,500家安踏品牌店当中，约有60%将会由本集团直营，40%由加盟商按照安踏品牌运营标准营运。3.开大型精品店(如图)。这样的方式让安踏品牌店进一步提升运营管理效率，快速将人、货、场运营标准统一至门店，其管理能力也能实现更精细化。

所涉资金总额估计为约人民币20亿元，当中80%至90%与安踏品牌产品销售退回相关，本集团将以内部资源支付。

面对消费者来说DTC模式可以给品牌带来直接的益处，原本给中间商的钱间接得以返利给消费者，用于开发“更好科技、更好质量，但价格适宜”的专业运动产品。同时保证了公司从产品制造到营销方式的正确方向，也能接收到消费者反馈做即时调整，比如篮球品类的KT6，面向市场之前一直与消费者保持沟通，最后其舒适的产品体验帮助这个品牌吸引了一批篮球爱好者。

而对于安踏来讲，不断通过各种方式摆脱库存压力，包括关闭1000多家门店精简分销渠道、加强对店铺管理及时调整生产规模和发货数量、要求经销商按照安踏标准进行零售管理等。这一系列调整，让安踏在行业里率先走出库存危机,缓解了企业背景中所阐述的问题。在于供应链和渠道都抓在自己手中，可以及时消解库存。一方面，自有供应链可以控制生产；另一方面，加联营的经销商模式，和其他品牌完全经销商的模式相比离消费者更近，对终端的控制能力更强。

从可行性来说，安踏旗下的 FILA 品牌业务以零售为主的模式在过去的多年来累积了丰富的直营零售经验。安踏品牌转型至直面消费者模式，能实现由物流总仓向直营门店直配铺货、补货及调拨，有利于提高协同效益。同时，借助集团现有的数字化中台提供的大数据分析，可以实时分析安踏品牌全国门店的运营数据，实现直营门店全国范围灵活配货; 从中长期看，直面消费者模式将有利于安踏打造零售人才梯队，引进与安踏品牌匹配的人才，提供具竞争力的薪酬激励方案，建立优胜劣汰的晋升通道，让人才梯队的储备和培养机制更加系统化。

（四）代言人策略

这里重点说一下安踏的代言人策略。在20多年前，电视媒体开始超越纸媒并且蓬勃发展的时代，“请代言人+央视广告”成为众多企业实施品牌战略的重要步骤。彼时，除了耐克、阿迪达斯等国际运动品牌，国内竞品无一请明星代言。而安踏迅速捕捉住这一市场趋势，成为晋江起家的国产运动服饰公司中最早产生品牌意识，并走上“请明星代言+打广告”之路的国产运动品牌之一，成功在全国范围内打响品牌知名度。1999年，安踏一年的利润只有400万的时候，却仍然请孔令辉代言，加上投放央视的广告费，将当年几乎全部净利润压在了这位国球明星身上。2000年悉尼奥运会，孔令辉在男单决赛中战胜瑞典“常青树”瓦尔德内尔赢得金牌，获胜后孔令辉激动地亲吻球衣上国旗的一幕成为一代人心中的经典镜头。

伴随着奥运的热潮，安踏制作的广告也登上了央视，孔令辉对着镜头，说出安踏的广告语“我选择，我喜欢”。而且更加符合年轻人的口吻，在那个时代牢牢抓住了受众的心。一夜之间，安踏品牌席卷全国，当年营业额从2千多万飙升到2个亿，完成了一次默默无闻到路人皆知的蜕变。

安踏这一波，确实有赌的成分。但事后看来，这笔钱可能是安踏历史上性价比最高的一次押宝。

而现如今，相对于李宁通过国潮重归大众视野，同时推出高端运动市场产品线“中国李宁”；匹克通过精准定位高科技，收割了一波忠实粉丝；特步则主打专业化跑步，同时也学习安踏进行多品牌运作。相比之下，安踏的产品虽多，但没有形成一个强有力的爆破点，在消费者心中的认知力不足，这一直是其发展路上最大的掣肘。在中国，这个“爆破点”自然就是当红的明星，偶像。

在2021年3月25号，“BIC事件”爆发，许多明星纷纷与国际大牌进行解约，包括国内现阶段的超一线顶流明星王一博，在事件发生的第一时间也宣布与NIKE解约。在短短的一个月之后，也就是2021年4月29日安踏完成签约。仅用一个月的时间完成这种大品牌的解约和再签约，由此可见安踏与王一博团队为促成这次签约背后所做出的努力。安踏官宣的这条微博流量仅仅两分钟，评论便到了，点赞5万，截止到6月6日已经累计140万赞，10万评论，足以可见此次营销最起码在流量上已经获得了巨大成功。微博官宣中王一博上身的是冬奥国旗款系列，我认为这个点很巧妙，因为王一博本身就是冰雪文化推广大使，安踏又是中国冬奥的合作伙伴。这个点就很符合王一博一直以来的爱国青年形象，能迅速建立品牌关联性。

安踏签约王一博的直接原因，是时代给出的机遇。“新疆棉”事件，国外巨头在中国市场的份额陡然下跌，让国内厂商有了扩大自己的份额，并且进军高端市场的机会。虽然安踏这些年再专业运动产品线上进步明显，但在潮流产品线上大家的认知还不强。同时安踏长期以来在寻找自己的“乔丹”，很显然篮球领域已经找到了，以一己之力撑起安踏篮球产品线的克莱·汤普森，kt系列在国内消费者眼中形象很好，无论是鞋的性能价格还是“要疯”篮球赛，亦或是针对汤普森“克莱主义”的宣传，消费者都很买账。而在生意更大的运动休闲领域，没有找到合适的代言人。专业线产品也许可以帮助积累男性的用户的口碑，但落实到生意上，最赚钱的一定还是大众化的运动休闲（潮流）品类。所以签约王一博就极大的弥补了这一点，他身上的强潮流属性，日后可以大幅度提升安踏品牌在年轻群体，特别是潮流群体当中的存在感。让更多人认识到安踏这些年在专业产品线上的巨大进步。不仅来自潮流圈，更来自全社会，安踏进一步扩圈，吸引广大Z时代的消费者。王一博热爱运动的精神，让更多人知道，选择，体验这些专业运动产品。王一博身上的特质也非常符合安踏一直以来在做的事情。王一博参与滑板、骑摩托、冲浪和滑雪等，本身就是一个爱运动的人，很符合安踏一直在追求的那种全运会精神；安踏一直在赞助29支各品类的中国国家队，是赞助中国国家队最多的运动品牌，有很多小众或者是冷门的运动，而王一博的天然运动属性，特别是和好几种小众运动都有重合，这完美和安踏链接起来。很难带来商业回报，这种无差别投入背后，逻辑其实就是要走专业运动品牌路线，

四、安踏的市场营销带来的启示

1. DTC模式符合当下情况。

一切DTC和电商的繁荣都来源于互联网的兴起。移动互联、物联智能技术和物流仓配基础设施的成熟催生各种新场景新渠道。依赖单一渠道的传统巨头体量庞大，并不能及时察觉到这种变化并积极应对，而DTC产品往往只有几款其选定的明星产品，战术灵活，贴近消费者，非常适合变化多端的互联网。所以巨头只能眼睁睁看着一个又一个DTC品牌抢占市场份额。在一些只剩下“巨头”的垄断市场，DTC的模式未尝不是一个新的方法来规避大品牌的压制。

2.品牌找到合适的代言人。

无论是孔令辉还是王一博，安踏都能很敏锐的发现机会并付出实践。但要说明的是，在当今中国市场，无论是时尚品牌还是运动品牌，在代言人的选择最能有成效的还是娱乐明星，这与美国市场完全不同，即便是对于运动品牌而言。虽然中国“全民运动”体量庞大，但请体育明星来代言相关产品终究涉及人群有限，无法实现破圈，最终能实现最大盈利的还是现在所谓的“粉丝群体”。

3.多品牌战略“国际化、细分化、高端化”。

安踏的多品牌战略已经相当成熟，特别是FILA已经扛起了中国运动时尚品牌的大旗。始祖鸟（ARCTERYX）,Salomon，Atomic，Suunto，Wilson，Kolon，DESCENTE等一系列品牌也为安踏日后在专业运动领域的发展铺好了道路，同时这些品牌也建立了安踏通往国外市场的途径。并且安踏通过多品牌形成了立体的结构，价格更立体，消费者选择更立体。通过数据也能发现，即使受到了疫情的影响，这些国外品牌的恢复能力，也是当下用户的粘性依旧是非常高的。安踏的体育品牌本就是走大众化，“不高端”无可厚非，但如何将“安踏”这个名字“国际化”，而不是通过并购国外品牌，靠这些洋品牌来走出国门，对安踏来说依旧是个问题。

_____________________________________________________________________________________________________市场营销的课程作业，主要借鉴了IC实验室，zettaranc（z哥）的视频内容以及网络上的一些资料，仅供大家参考

安踏营销案例分析论文 第3篇

4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品 ( Product )、价格( Price )、促销( Promotion)、渠道（Place )。

产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。

价格 (Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

促销( Promotion)：所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。

宣传（Promotion）：很多人将Promotion狭义地理解为“促销”，其实是很片面的。Promotion应当是包括品牌宣传（广告）、公关、促销等一系列的营销行为。

三、安踏营销实例分析

安踏营销案例分析论文 第4篇

任何企业都是在不断变化的环境中运营的，企业的生存与发展很大程度上取决于它对环境的适应和应变能力。营销环境包括微观环境和宏观环境。

宏观营销环境（Macro-Environment）是指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。，其主要包括人口、经济、社会文化、政治法律、科学技术以及自然生态等。宏观环境因素是发挥着间接影响作用的，一般以微观环境为媒介去影响和制约企业的营销活动。

微观营销环境（Micro-Environment）是指指与公司关系密切，能够直接影响公司为目标市场服务的能力与成效的力量所构成。其主要包括消费者、供应商、营销中介、竞争者和社会公众等。微观环境直接影响与制约企业的营销活动，多半与企业具有或多或少的经济联系，也称直接营销环境。