对于华为企业文化的观后感 第1篇
8月27日，有幸到宁波聆听了李俊才老师讲的《狼性的华为，奋斗的华为》，时间虽短，收获却非常大，华为的拼搏文化、制度文化、合规文化、团队打造文化让我感到震撼，收获很大，仿佛打开了一道心灵的窗户。作为一名奥园法务人，对合规工作非常看重，现结合华为合规文化，谈一谈自己对合规工作的体会。
华为有一支“蓝军部队”，模拟竞争对手，专业找茬，目的是研究如何打败华为，打败任正非。华为的惯例是，要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令，现任“红军”的司令如果没有“蓝军”的经历，也不再提拔了——都不知道如何打败华为，说明水平已经到天花板了。华为内部疯传的“人力资源总纲研讨班对任总的批判意见”对任正非的批判毫不留情，任正非认真查看后甚为脸红，同时认为有
对于华为企业文化的观后感 第2篇
通过两天的海航企业文化的培训学习，使我们更加深入了解了海航集团创业发展历程海航集团的管理架构，海航集团产业结构，一起海航的愿景。海航集团在陈峰董事长的领导下，从当时的一千万元的启动资金发展到如今涵盖吃、住、行、游、购、娱。的超大型企业这与海航集团一贯奉行的企业文化和企业精神是分不开的。海航把为社会做点事，为他人做点事为企业宗旨，追求大众认同、大众参与、大众成就、大众分享。
学习海航同仁共勉十条给我印象最深刻的是：待人以至诚为基石。人与人之间最根本的莫过于一个 . 诚字。诚是培养个人善行的土壤，如果每个人待人以至诚，自然能同心协力，相互信赖，这事业将必定成功！海航正是奉行一个诚字，才使企业发展壮大，使海航同仁精诚团结。共赴这一个伟大的事业中去。海航正是奉行一个诚字，才能在业内树立起一个极其良好的信誉，使企业走向共存、共荣、共赢。为推动和谐企业、和谐中国、和谐世界的建设而不懈努力！
凡事以预立而不劳对于一个企业如果没有一个长远的发展目标没有一个切合实际紧贴市场的规划，没有一个超前的战略和一个灵活的战术则企业将无法发展壮大。而对于我们个人如果没有一个长远的人生规划和理想，则这个人生将会失去方向
我们在工作中应谨记此训条，凡事都要有充分的准备，详实的调研基础，严谨的处事预案。以使在具体实施中做到心中有数，有序自信，则能做到事半功倍。
推己及人难又难人活在世上都是相互的，我们自己在享受幸福的同时，一定依赖了别人。在工作中，员工之间，团队之间都有可能在某些事上存在不同于别人的观点。关键是我们怎样去处理，怎样去理解。凡事都能以大局为重，用一颗包容的心凡事都能多为对方想一想。且能够善于在对方那里吸取营养来完善自己，那么我们的集体将更加和谐工作效率将更高。
通过学习，我了解到海航的企业文化具有鲜明的特点，在日益变革的今天， 内修传统文化精粹，外兼西方先进科学文化技术如此推行我国传统文化的企业并不多，国学大师短短的十行不到100个字更是道出了做人处世的精髓，在西方现代的管理系统上，融入中国传统的优秀思想，将二者毫无缝隙的融为一体，中西合璧，内外兼修，这就是我理解的海航的企业文化，这与我对做人的认知也大为的相似，所以我认为，一个企业能够让人有一种归属感，这比任何物质上的激励更能把握住人才，如果所有的员工都对企业有归属感，那么主人翁意识和企业家精神将在每个人的工作生活中体现的淋漓尽致，那么企业的发展必然不可限量！ 机遇与挑战并存，风险与利益同在，海航把握住了每一个能够让自己发展的机遇，勇敢的承担的一切为了企业发展所必须承担的风险，最终他获得了巨大的成功！ 最后，为海航的明天加油！
对于华为企业文化的观后感 第3篇
认真、用心、激情、信念、决心的十字方针直到今天已经是我们公司企业文化中很重要的一个组成部分，同时也成为我们所有员工生活、学习、工作的理念。广汇坐标是我们广汇人的指南针，它将引领我们走的更远。现通过学习广汇坐标体会如下。
一、认真
关于认真我觉得是一种态度，一种平和心态、认真待事的态度，不可心浮气躁、急功近利的态度。我们广汇能源发展到今天是我们所有广汇人共同的努力，也是我们所有人认真做事的一种结果。我们每个广汇人在各自的工作岗位上都要认真待事，在工作不断发现自己的不足，发现设备的缺陷，然后努力去解决。我们**项目投资大、难度大，所以在建设前期项目的各项准备工作都不可马虎大意，都要靠我们所有人认真对待每一件事。
二、用心
用心是在认真的基础上集中注意力，把工作做得更好，更完美。在工作中认真能做好事，而用心确能把事情做得更好，用心全力以赴才能自我创新，自我突破，不断进取。大型的煤制气项目在国内尚未完全成熟，需要每一个人认真、用心去寻找问题，在项目前期就把问题给予解决掉。
三、激情
激情是一种常态，是一种强力的情感意识。我们每个人如果仅仅为了生活只需要认真、用心便可，然而这将让我们失去一种乐趣以及价值。人有爱才能蓬发激情，有激情才能更好的完成工作。有了激情才有乐趣，有了乐趣便可完全投入工作，才能发挥自己的才智去完成自己的人生目标。然而现在我们很多人缺乏的往往激情，我们需要通过多加学习，燃气我们的激情。
四、信念
信念简单的说就是信仰与理念。老一辈人因为有了信仰创造了_，老一代广汇人也是因为信仰在。
对于华为企业文化的观后感 第4篇
（下面为了便于阐述清楚，所以采用了Q&A一问一答的方式）
Q：为什么以客户为中心？
A：因为客户是真正付公司钱的人。企业长期生存的理由首先是客户需要你。满足客户的需求，给客户创造价值，才能让公司生存下去。
Q：什么叫做以客户为中心？
A：以客户为中心指的是做的产品和服务要对客户有价值。
以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。
质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求。
Q：有价值的标准是什么？
A：有价值的标准是让客户开开心心地买单。
Q：怎么落地以客户为中心？
A：坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升，导向公司战略的落地；一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工，使内部矛盾得以摆平。
Q：谁是奋斗者？
A：给公司创造价值的人才是是奋斗者，不能给公司创造价值的人不是奋斗者。比如“把煤炭洗白”对公司来说是完全不创造价值的。
没有什么劳苦功高，只有产生价值才功高。知识经济的时代，不能用加班时间评估工作价值。说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。
Q：如何激励奋斗者？
A：薪酬对于绝大多数员工一定是关键因素。给贡献突出的员工要给到位，要让突出贡献的员工和普通员工的薪酬拉开差距（势能要足够大，动能才能足够大）。因为大多数人奋斗的目标就是为了让自己和家人过上更好的生活。
不能假设别人都是活雷锋。历史几千年，人都是会被利益驱动。这是不会变的。
公司就好比是一列火车 ，奋斗者就是发动机。我们需要给奋斗者加满油。这样奋斗者才会努力干。
同时，奋斗者也会遇到干不动的时候，这个就需要替换“发动机”。
Q：除了被利益驱动，还有哪些是人性？
A：自私性，好逸恶劳。
所有奋斗者都会遇到赚钱够了，需要休息的时候。那么需要及时把这种不想继续奋斗的人通过一种合理的机制换下来，然后替换上其他愿意奋斗的人。不能占着茅坑不拉屎。永远让能做出贡献的人在合适的位置上。
Q：90后和现在的90后、00后年轻人有什么区别？
A：（1）薪酬一定还是现在年轻人的重要因素。（2）同时要给与现在年轻人更多的信任、授权。（3）除了给物质上的激励，还要多给非物质的激励。精神上的肯定虽然简单但效益不会低。
Q：华为如何从机制上做到以奋斗者为本？
A：以奋斗者为本指的是，给公司创造价值的人一定是奋斗者，不能亏待这些奋斗者， 要给他们应该有的报酬，不让雷锋吃亏。有贡献的员工和没贡献的员工收入要拉开差距。坚持末尾淘汰制度。
背后隐含的含义是，我们不要去看他的学历、资历。这些东西都叫评价的误区。真正的评价的标识就一条：为客户创造价值。这样的人，我们就要让他得到价值的回报。
Q：以客户为中心和以奋斗者为本如何关联起来？
A：我们希望员工以客户为中心，但大家的动力在于自己（因为人的自私性）。所以需要解决员工的动力问题。这是对于人性自私的假设，每个人的努力都是为了改善自己和家人的生活。
想要以客户为中心，需要为客户创造价值，从而实现自己的价值。这样就把两者关联起来了。
Q：华为如何保证有源源不断的奋斗者？如何减少员工躺平？如何做到持续激励？
A：薪酬和业绩强挂钩。收入要能增能减，岗位要能上能下，坚持末位淘汰制度。给薪酬、奖金要及时，做到今天干完活，晚上奖金就能到账。
以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。
Q：为什么要坚持末位淘汰制度？
A：类比高考。竞争是其中一种能激励人不断做的更好的方式。高考不取决于自己考的有多好，而是取决于排名，也就是比其他好多少。这个赛马机制能持续遴选出最优秀的人。
通过这种机制的设计，把员工头脑里面的知识智慧转化为价值。这种机制的设计，它是需要人和人去赛马的，这是华为的逻辑。
Q：如何杜绝腐败和减少腐败？
A：把岗位和权力分开。能流程化、制度化和标准化的东西都要落实。减少人治。减少权力寻租空间。
Q：为什么要长期艰苦奋斗？
A：对于公司来说，会遇到持续的竞争，需持续的进步。但对于员工来说，必然会进入舒适区。
长期坚持艰苦奋斗指的公司整体不能进入舒适区。对于无法长期贡献的员工，要及时替换的退休。让更有意愿、更有贡献的员工上来。杜绝占着茅坑不拉屎，杜绝权力寻租。
Q：如何做到长期艰苦奋斗？
A：机制上员工能进能出，干部能上能下，收入能增能减。华为在所有的价值评价、价值分配上面，一定要体现价值回报跟你的价值贡献要对等。过去的、所有的历史的贡献，在过去已经结清。
华为的设计逻辑，是动态分配的机制。员工在黄金年龄（举例45岁）能做出最大贡献，就已经拿到了最大的回报。
自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，华为就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。
只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。
一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
一切价值分配向奋斗者倾斜。
做好价值创造，价值评价和价值分配。不让雷锋吃亏。
企业的一切活动都应当围绕创造价值展开。管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为管理最关键、也是最困难的任务。
领导不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
一个领导干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。
任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫作“布阵、点兵、陪客户吃饭”。什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵？就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭？就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展的方向。
干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求。公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实基础。
各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景，牵引员工向前看。
干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧。
华为的干部选拔实行“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方，也要出人才。通过这样的政策培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，不断激活组织与干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
管理学上有一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”。
要建立流程、IT。
企业管理目标就是流程化的组织建设。为什么华为要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。
流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。
没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。“狭路相逢勇者胜”。
知识经济时代，不能用劳动时间去评价它的创造的价值。劳动价值的评价变得非常的复杂。所以华为就把它简化到有客户愿意高高兴兴的买单。
最大的管理权是思想权和文化权。真正的领导要在这两件事上下功夫。
资源终会枯竭，唯有文化生生不息。
多观察现象，思考现象之后的本质。
机制包括组织、流程、授权。
也包括使命、愿景、人才密度、工具、资源。
对于华为企业文化的观后感 第5篇
人们常说，观念是最难改变的，企业文化就是属于观念范畴的东西。上个世纪80年代初，我国商界就流行一个口号：客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前我们一进商场就看到大标语客户是上帝，但售货员常常背对着顾客，你不叫他，他不理你。这种口号式管理与行动脱节，但有口号总比没有好，多少是个依据，是个开始，接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此，我国企业真正做到客户是上帝，不过是近几年的事情，也就是说，这个观念的转变用了近20xx年的时间。
可见，企业的文化真正发生效用，首先必须为其成员所接受，必须得到信仰，否则形同虚设。
企业文化不是通过宣传和弘扬就会被员工所接受的，它需要机制的培育和牵引。在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？可见，国之如此，企业更是。
企业制度是对规则的设计，制定什么样的规则，从本质上讲，取决于企业文化。企业文化是比制度更长期的信念和文化，而一旦文化形成，这个企业持续发展的基础才会像磐石一般不可动摇。
企业文化是包括文化、管理在内的企业精神力量，它是企业最核心的竞争力，这种精神力量可以让企业的员工凝聚在一起、一起学习、一起发展、一起创造。一个这种基于人而不是物的竞争核心，就不会害怕强大的对手，就会有跌倒了再站起来的能力，就有能力在竞争中学会竞争的规则，在竞争中学会如何赢得竞争。
管理需要技巧、营销需要技巧、占领竞争优势地位更需要技巧，但有一样没有技巧，那就是百折不挠，勇于奋进、勇于挑战的精神，这是一种为了企业共同的信念，不畏艰难的精神力量。在今天这样竞争多变的商业环境中，缺少这种力量，所有的辉煌都只能是刹那芳华。